Žiurkės įstatymas

Verslo istorija gali būti labai klaidinanti. Kodėl? Tai parašė nugalėtojai. Istorikai visą karjerą tyrinėja atominės bombos kūrimą, bet ne atominio lėktuvo gamybą (įspūdingas oro pajėgų gedimas). Tyrimų vadovai analizuoja „DuPont“ nailono kūrimą, o ne „Coca-Cola“ naujojo kokso kūrimą.

Turime daugiau dėmesio skirti nevykėliams, nes jie gali padėti suprasti, kodėl novatoriai žlunga ir kada inžinieriai turėtų suplanuoti projektą. Neseniai tai prisiminiau, kai pasaulyje pirmaujanti orlaivių gamintoja „Boeing“ paskelbė atšaukianti planuotą viršgarsinį orlaivį, kuris žadėjo per keturias valandas ir 20 minučių nuskraidinti 300 keleivių iš Los Andželo į Tokiją.

Ši istorija buvo mūsų 1999 m. gegužės mėnesio numerio dalis

• Žr. likusią numerio dalį
• Prenumeruoti

Eksperimentinis lėktuvas susidūrė su techninėmis kliūtimis ir reikalavo dar 20 inkubavimo metų. Tikėtina, kad jis taip pat neatitiks būsimų triukšmo ir emisijos standartų. Tačiau „Boeing“ vadovams nerimą kelia apklausos, kurios parodė, kad nei keleiviai, nei oro linijos nemokės didelės priemokos už lėktuvą. „Boeing“ bijojo, kad tai baigsis kelią laužančiu lėktuvu, kurio niekas nenorėjo.

„Boeing“ susilankstė tinkamu laiku. Bendrovės veiksmai atskleidė dėkingumą vienam iš didžiųjų naujovių dėsnių – Žiurkės įstatymui. Tai paprastas įstatymas: žinokite, kada mesti.

Riebalų įstatymas nėra populiarus. Gyvename laikais, kai konsultantai vadovams nuolat sako, kad jie nėra pakankamai orientuoti į pokyčius arba bijo daryti didžiulius šuolius procesuose ir gaminiuose. Įprasta išmintis pasigenda to, kad daugelis įmonių o vieniši išradėjai susiduria su atvirkštine problema: jie yra drąsūs iki savęs sunaikinimo.

Taigi žinoti, kada pasitraukti nuo rizikingo projekto, yra taip pat svarbu, kaip žinoti, kada laikytis kurso. Štai penkios nykščio taisyklės, kaip nuspręsti, kada vaikščioti:

¦ Negalima susituokti su technologija: novatoriai įsimyli technologijas, kurioms kyla pavojus. Dažnai įmonės iššvaisto didžiules pinigų sumas, siekdamos patenkinti aukštesniojo vadovo techninę intuiciją. Kartais senesnės technologijos yra geresnės, jei tik dėl to, kad socialiniai, politiniai ir ekonominiai veiksniai formuoja sėkmę ir sustiprina esamų technikų pozicijas. Tai, kad žmonės visame pasaulyje nemėgsta garso bumo, iš tikrųjų pasmerkė Concorde.

¦ Stebėkite savo kūrėjus: per daug įmonių moksliniai tyrimai ir plėtra laikomi juodoje dėžėje. Vadovai žino jiems reikalingą dėžę, bet ne dėžes, esančias juodojoje dėžėje. Kad išvengtų nemalonių netikėtumų, vadovai turi stebėti projektą nuo viršaus iki apačios. Billas Gatesas iš Microsoft pateikia modelį čia. Apžvelgdamas projekto eigą, jis susitinka su kiekvienu kūrėjo sluoksniu, o tai suteikia galimybę užuosti nuomonių skirtumus ir kliūtis.

¦ Sukurkite varžovų ratus: dvi klaidos gali būti geriau nei viena. Apsvarstykite Ashton-Tate, pirmaujančio duomenų bazių programinės įrangos gamintojos devintojo dešimtmečio pabaigoje, patirtį. Jai reikėjo naujos pavyzdinės programos versijos, tačiau jos kūrimo komanda išbraukė vieną dizainą po kito. Kai generalinis direktorius paskyrė naują komandą atlikti užduotį, buvo per vėlu. Ashton-Tate'as miršta, o valdyba atleido viršininką. Jeigu jis nuo pat pradžių būtų turėjęs dvi komandas, jis gal ir nebūtų turėjęs naujos programos, bet būtų daug anksčiau suvokęs savo padėties rimtumą ir galbūt didvyriškomis priemonėmis išgelbėjęs kompaniją.

¦ Išskleiskite riziką: kai kuriuos brangiausius projektus, nuo naujų lėktuvų variklių iki atminties lustų, remia aljansai, o ne atskiros įmonės. Tai sumažina atlygį už sėkmę, bet taip pat sumažina rato duobės dydį.

¦ Valdykite lūkesčius: dideli projektai pritraukia daug darbuotojų, investuotojų ir technologijų pamišusios visuomenės dėmesio. Kyla pagunda pakurstyti siautulį didelėmis pretenzijomis. Tai skelbia naujienas. Tačiau lyderiai valdo lūkesčius. Dažnai sunkiausia dalis, sustabdant painų projektą, yra veido praradimas, kuris lydi sprendimą. Šį praradimą smarkiai sumažina tai, kad pirmiausia protingai kalbame apie naujovių siekimą.

Laikykitės šių penkių taisyklių ir sumažės tikimybė, kad augintinio projektas išnyks. Pažiūrėkite į „Boeing“. Oro linijų gamintojas tikrai nebuvo vedęs viršgarsinės technologijos. Jis išplatino savo riziką, iš esmės priversdamas tylųjį partnerį, JAV vyriausybę, paimti didelę skirtuko dalį. Jis suprato klientų poreikius ir socialinius bei politinius reikalavimus, reikalingus norint sėkmingai dirbti viršgarsiniu lėktuvu. Galiausiai aukščiausi „Boeing“ vadovai turėjo realų vaizdą apie technines kliūtis, su kuriomis ji susidūrė.

Vis dėlto net „Boeing“ kai kuriose srityse nusileido. Jai nepavyko tinkamai suvaldyti lūkesčių, todėl jo sprendimas atrodė labiau kaip juoda akis, nei turėtų. Ir palieka įspūdį, kad naujos kartos skrydžių technologijos yra kalnas, į kurį niekas negali įkopti, o tai mažina konkurencinį įmonės įvaizdį ir kursto galimą isteriją dėl komercinės aviacijos stagnacijos. Galiausiai „Boeing“ pasirinko finansinio streso – atleidimų iš darbo ir naujų lėktuvų užsakymų mažinimo – laiką, kad atsisakytų projekto. Taigi, nors bendrovė pakluso Žiurkės įstatymui, cinikams suteikiama erdvė šaipytis, kad ji tik reagavo į trumpalaikę krizę, išmesdama savo ateitį už borto. Ir tai neteisinga žinutė.

paslėpti