Tiesiogiai iš Dell

Net ir šioje verslo vunderkindų eroje jo jaunatviška sėkmė praktiškai neprilygsta. Michaelui Dellui neseniai sukako 36 metai ir jis jau laikomas išminčiumi verslo ir technologijų klausimais. „Dell Computer“, kurią jis įkūrė būdamas 19 metų, buvo geriausiai veikiančios dešimtojo dešimtmečio Amerikos akcijos. Ilgą laiką buvusi JAV asmeninių kompiuterių pardavimo lyderė, 2001 m. pirmąjį ketvirtį bendrovė „Compaq“ pirmavo pasaulyje, o pernai uždirbusi 32 mlrd. USD, tai yra didesnė nei „Microsoft“.

Taigi, kaip sukurti didžiausią pasaulyje kompiuterių įmonę? „Dell“ atkreipia dėmesį į tokias senamadiškas strategijas, kaip suteikti žmonėms tai, ko jie nori, ir už mažesnę kainą; dėl šios priežasties jis žavisi Henry Fordo ir „Wal-Mart“ Samo Waltono darbais. Tačiau jis taip pat pakeitė asmeninių kompiuterių pardavimą, naudodamas tiesioginio verslo modelį, kurio pagrindiniai principai apima individualių užsakymų priėmimą tiesiai iš klientų, taip sumažinant atsargas ir supaprastinant paskirstymą. Šis modelis sukrėtė konkurentų, tokių kaip IBM, Compaq Computer ir Apple Computer, pasaulį ir visam laikui pakeitė verslo ekonomiką.

Ši istorija buvo mūsų 2001 m. liepos mėn. numerio dalis

• Žr. likusią numerio dalį
• Prenumeruoti

Nepaisant tokių laimėjimų, „Dell“ pirmininkas ir generalinis direktorius tebekoncentruoja dėmesį į kitą didelį dalyką. Neseniai, sulėtėjus kompiuterių pardavimų augimui, jis perėjo prie saugyklos ir interneto serverių, tokių kaip „Hewlett-Packard“, „Sun Microsystems“, EMC ir „Cisco Systems“. „Technology Review“ redaktorius Robertas Buderi susitiko su „Dell“ savo būstinėje Ostine, Teksaso valstijoje ir paklausė apie puikų įmonės augimo palikimą, pragmatiškus mokslinius tyrimus ir plėtrą, skirtą liepsnai degti, kompiuterijos ateitį ir jo viltis dėl dabar smunkančios ekonomikos. Per metus jo įmonė išgyveno pirmuosius atleidimus – nuo ​​4700 iki 5700 darbo vietų, ty daugiau nei 10 procentų jos darbo jėgos.

TR: Žmonės kartais būna pasmerkti ir giriami dėl netinkamų priežasčių. Ką, jūsų manymu, padarėte kaip novatorius ir kas buvo nesuprasta?
Dell: Žmonės žiūri į „Dell“ ir mato į klientus nukreiptus tiesioginio verslo modelio aspektus, „vienas su vienu“ santykius. Nelabai suprantama, kad už šių santykių slypi visa vertės grandinė: išradimas, kūrimas, dizainas, gamyba, logistika, aptarnavimas, pristatymas, pardavimas. Mūsų klientams sukurta vertė yra visų šių dalykų integravimo funkcija.

Jei grįšite į „dot-com“ pamišimą prieš metus ar dvejus, daugelis žmonių sakė: „O, mes žinome, kaip mums seksis – mes sukursime tokią svetainę kaip dell.com ir būsime bet kokios pramonės „Dell“. Problema ta, kad „Dell“ verslas nėra svetainė. Nors pusę verslo vykdome internete, tai tik pagrindinė šios verslo sistemos dalis. „Dell“ pateikė gerokai daugiau nei tūkstantį patentų, turime keturis ar penkis tūkstančius inžinierių, o tyrimams ir plėtrai išleidžiame 700 mln. Ir mes visada savęs klausiame: kaip galime optimizuoti sąlygų, su kuriomis susiduriame, rinkinį, nesvarbu, ar tai tiekimo grandinė, santykiai su klientais, laikas, greitis ar kaina?

Atminkite, kad kompiuterių pramonė, kai į ją įžengė „Dell“, turėjo 40 procentų pliusą. Be to, prekiautojai turėjo 20–30 procentų maržą. Taigi galutinis vartotojas sumokėjo neįtikėtiną priemoką už produkto kainą. Ir tada atsirado „Dell“, ir aš visiškai pripažįstu, jei ne „Dell“, tai būtų buvęs kas nors kitas, o pramonės bendrasis pelnas sumažėjo gana dramatiškai. Tai reiškia, kad dalys yra daug pigesnės, o tai reiškia, kad pramonė išaugo daug greičiau nei bet kada galėjo, o tai reiškia, kad žmonės turi didesnę ir greitesnę prieigą prie technologijų. Ir aš tikiu, kad iš esmės rinka augo greičiau, nes mes privertėme egzistuoti sąlygą, o įmonės, kurios nesukūrė pridėtinės vertės, buvo priversti judėti toliau.

TR: Kas yra ažiotažas kompiuterijoje ir kas yra tikra? Ar kompiuteris miręs?
Dell: Pramonė linkusi susižavėti naujomis koncepcijomis ir idėjomis, o viena didžiausių problemų, kurią matome, yra problemos ieškančios technologijos. Paimkite labai šiuolaikišką pavyzdį. Billas Gatesas kalbėjo apie planšetinius kompiuterius [nešiojamus įrenginius, idealiu atveju turinčius „Palm Pilot“ paprastumą, bet nešiojamojo kompiuterio skaičiavimo galią ir tarp dviejų dydžių]. Dabar galbūt planšetiniai kompiuteriai pasiseks šiais ar kitais metais, o gal ne. Tačiau planšetinio kompiuterio idėja nėra nauja. Prieš 10 metų čia buvo rašiklių kompiuterių pramonė, čia vyko parodos ir specialiai tam sukurtos įmonės. Neveikė, nebuvo pasiruošęs.

Tai puikus technologijų, o ne klientų traukos, pavyzdys. Kitas geras pavyzdys – prieš metus didelio dėmesio sulaukęs interneto įrenginys. Ir čia vėl susižavėjote kažkuo, kas nauja – skamba kaip gera idėja, bet galbūt taip nėra. Taigi, kai grįšite ir pažvelgsite į krūvą dalykų, kurie galėjo būti – beveik garsioji technologijų kategorija – yra gana didelė netvarka.

Štai kodėl mes priimame šią laiko iki apimties filosofiją. „Dell“ investuoja tik į technologijas, kurių nori mūsų klientai, o ne bandome atspėti, ko jie gali norėti. Ir mes gaminame tik tai, ko mūsų prašo mūsų klientai, kai jie mūsų prašo. „Dell“ turi penkias dienas, o HP – 63 dienas. Jie taip pat turi kažką vadinamo platinimo kanalu. Tai yra tada, kai einate į CompUSA ir žiūrite į lentyną ir matote, kad visi kompiuteriai yra sukrauti. Tai paminklai nesėkmingoms prognozėms, ko nenorėjote pirkti. O paskirstymo kanale yra dar 25–30 dienų atsargų, todėl pridedate tai prie 63 ir gaunate 85, 90 dienų atsargų, palyginti su mūsų penkiomis.

Tai, visų pirma, yra pranašumas rinkoje. Galiu jums gauti naujausią, naujausią, geriausią „Pentium 4“ ir visą susijusią operacinę sistemą ir kt., 85 dienomis greičiau nei HP. Tai taip pat didžiulis ekonominis pranašumas, nes komponentų ir gamybos medžiagų vertė per savaitę sumažėja maždaug vienu procentu. Taigi, jie visi yra sugadinti.

Kita problema, susijusi su ilga grįžtamojo ryšio linija, yra signalo iškraipymas. Jei pasakysite man, ką norite nusipirkti, ir aš tai išgirsiu po 90 dienų, kol gausiu signalą, norite kažko kito. Tai dar viena sritis, kurioje mūsų verslo modelis turi didelį pranašumą.

TR: Vis dėlto kompiuterių pardavimas lėtėja – didėja poreikis ieškoti naujų augimo sričių. Kuo jus patraukė serveriai ir saugykla?
Dell: Maždaug prieš penkerius ar šešerius metus pastebėjome, kad programų pasaulis vis labiau orientuojasi į serverį – negalėjome tikėtis, kad tai bus orientuota į internetą, bet galiausiai tai buvo ta vieta – ir vis daugiau pelno buvo nukreipta iš klientas [kompiuteris] į serverį. Taip pat pastebėjome, kad mūsų konkurentai, ypač tuo metu, kai „Compaq“, smarkiai permokėjo klientų už tuos produktus.

TR: Tą patį, ką matėte kompiuteriuose?
Dell: Tas pats reiškinys. Prieš penkerius metus JAV serverių rinkoje užėmėme du procentus rinkos; „Compaq“ turėjo 44 proc. Praėjusį ketvirtį [fiskalinį ketvirtį, kuris baigėsi 2001 m. sausio 31 d.] mes turėjome 22 procentus, o jie – 26 procentus. Mes augame keturis su puse karto greičiau nei rinka, o jos traukiasi. Netrukus aplenksime „Compaq“ JAV [šį pavasarį „Gartner Dataquest“ pranešė, kad „Dell“ iš tiesų pranoko savo konkurentą JAV serverių rinkoje], o šiuo metu mūsų JAV serverių verslas yra daugiau nei keturis kartus didesnis nei HP. Taigi mes tiesiog nuėjome visiškai priešingomis kryptimis nei mūsų konkurentai.

Tai, ką matome saugykloje su draugais iš EMC, vėl yra tas pats. Saugykloje yra daugiau programinės įrangos komponento – valdant didelius kiekius ir virtualizuojant įvairius loginius saugyklos vienetus įvairiose nevienalytėse serverių platformose. Tačiau dėl tų produktų ar technologijų nėra nieko, kas mus gąsdintų. Pramonė ir toliau juda prie plačių standartų, o tai sukuria tikrą dilemą įmonėms, kurios bando kurti ir vadovauti pramonei, išlaikydamos patentuotas platformas ir dideles maržas.

Neabejotina tendencija yra ta, kad pramonė arba atviri standartai yra naudingi klientams. Jei pažvelgsite į bet kurią istorijoje patentuotą kompiuterių kompaniją, nesvarbu, ar tai „Silicon Graphics“, „Data General“, „Digital“, „Prime“, ar užpildysite tuščią vietą, likimas beveik visada toks pat. Jų

dėl didesnės maržos jie yra pagrindinis nepatentuotų konkurentų tikslas. Nes pramonės ar atvirų standartų aplinkoje įmonės gali sutelkti dėmesį į tai, ką moka, ir neleisti išteklių tam, kas nėra. Taigi naujovių daug, o sąnaudos mažos – tai daugelio šių įmonių iššūkis.
Mūsų verslo modelis daugeliu atžvilgių yra visiškai priešingas patentuoto skaičiavimo modeliui. Jei mūsų maržos didėja, nerimaujame ir svarstome, ar darome viską, ką galime, kad klientams būtų teikiama didesnė vertė. Nes jei mes nesame, žinome, kad tai padarys kažkas kitas.

TR: Koks, jūsų nuomone, yra tikrasis interneto vaidmuo mūsų ekonomikoje šiandien?
Dell: Bet kurios ekonominės sistemos pagrindas yra sandorių kaina. Jūs turite kažką, ką norite parduoti, aš noriu jį nusipirkti, o tai, kiek galiausiai kainuoja tas sandoris, yra susieta su informacijos perdavimo išlaidomis. Internetas yra naujausia komunikacijos technologijų raida – nepaprastai galinga, nes pagerina informacijos srautą. Taigi iš esmės tai tarsi didelis vakuumas, kuris išsiurbia trintį iš ekonomikos.

Ir yra nemažai įmonių, kurios galėjo egzistuoti praeityje, manydamos, kad klientas turi šiek tiek ribotos informacijos, todėl jie ketina pirkti savo produktą. Kitaip tariant, jūs gyvenate mažame miestelyje. Klientas neturi kitų būdų tai gauti, tokia kaina. Jūs neturite pasirinkimo. Tikrai negali skristi į kitą miestą ir jo gauti, tai nėra praktiška. Neturite kitų informacijos šaltinių. Dabar viskas keičiasi. Taigi internetas gali padėti toms įmonėms, kurios klesti iš informacijos, pavyzdžiui, „Dell“. Įmonėms, kurios klesti dėl informacijos, kurios klesti dėl informacijos trūkumo, joms gresia pavojus.

TR: „Dell“ išlaidos moksliniams tyrimams ir plėtrai, apie 700 mln. USD, yra nedidelės, palyginti su „Microsoft“ 4 mlrd. Jie taip pat sudaro tik apie 2,5 procento pajamų, mažų aukštųjų technologijų įmonių. Nerimaujate, kad nepakankamai investuojate?
Dell: Tai nepanašu į branduolinio ginklavimosi lenktynes. Turime pasirinkti sumą, kuri tinka tam, ką norime padaryti. Ar galėtume išleisti 1,75 mlrd. absoliučiai. Ar galėtume išleisti 2,75 mlrd. Dar lengviau. Moksliniams tyrimams ir plėtrai galėtume išleisti 5 mlrd. Tačiau sunkesnis klausimas yra: kur jūsų tikslas mažinti grąžą? Įprastame, klasikiniame vystymosi pasaulyje, jūs sakytumėte, gerai, mes tiesiog susiesime šį dalyką su pajamomis, kurios, mano nuomone, yra tikrai beprotiškos. Taigi, ko mes čia nedarome, sakome, kad pajamos sieks 40 milijardų dolerių, o penki procentai iš 40 milijardų yra 2 milijardai dolerių, todėl išsiaiškinkime, kaip išleisti 2 milijardus dolerių tyrimams ir plėtrai.

Vietoj to sakome: gerai, norime turėti šiuos aštuonių krypčių serverius. Turėsime šias saugojimo programas. Turėsime visą nešiojamųjų kompiuterių, stalinių ir darbo stočių asortimentą. Turėsime šiuos programinės įrangos valdymo įrankius. Kiek mums kainuos visa tai padaryti? Ir jei šis skaičius yra 842 milijonai dolerių, tai yra biudžetas. Ir jei pridėsime tris dalykus ir jis padidės iki 860 mln. USD arba atimsime keturis dalykus ir pasieks 820 mln. USD, tai bus biudžetas.

Kalbant apie „Dell“ ir „Microsoft“ palyginimą, tai nepateikia viso vaizdo. „Microsoft“ yra mūsų partneris ir mes panaudojame jų atliekamą operacinės sistemos tyrimų ir plėtros darbą.

TR: Taigi jūs iš tikrųjų gaunate naudą iš jų tyrimų ir plėtros. Ar tu plaukioji?
Dell : Būtent. Jei pažvelgsime į pradinę pramonės orientaciją, kiekviena kompiuterių įmonė stengėsi viską daryti pati – savo silicį, procesorius, operacinę sistemą, maitinimo šaltinius. „Digital“ gamino maitinimo šaltinius dar prieš trejus ar ketverius metus. Dabar jūs sakote, kodėl norite kurti maitinimo šaltinius? Na, galbūt tai smagu, o gal tai, ką padarėme praėjusiais metais, o gal tiesiog manome, kad esame geresni už bet ką kitą. Galbūt mes susirgome šia liga, vadinama Ne čia sugalvota.

Tai yra problema, su kuria susiduria daugelis įmonių. Mūsų požiūris yra pragmatiškesnis: jei galime nusipirkti kažką, kas labai panašaus į tai, ką galime sukurti patys, manome, kad mums tai gali būti neverta kurti. Kita vertus, jei galvojame sukurti tai, ko niekas kitas neturi, tai verta daryti. Ir galiu nurodyti šimtus unikalių išradimų ar idėjų, kurias paskatinome. Turėjome pirmąjį spalvotą nešiojamąjį kompiuterį, kuris buvo maitinamas baterijomis. Mums buvo pristatyta pirmoji 486 mašina. Turėjome pirmąją sistemą, kuri buvo pristatyta su EISA [Extended Industry-Standard Architecture] magistrale. Šiuo metu mūsų nešiojamųjų kompiuterių komanda ir toliau labai, labai stengiasi dėl dydžio, svorio ir belaidžio ryšio integravimo – mes pirmieji integravome belaidį ryšį į nešiojamuosius kompiuterius su integruotomis antenomis.

TR: Ar turite centrinę tyrimų laboratoriją? Be to, maždaug prieš dvejus metus įkūrėte įmonę „Dell Ventures“, kuri investuoja į naujas įmones ir kitas įmones. Kur tai atitinka šį platesnį vaizdą apie tai, kaip atliekate tyrimus?

Dell: Visada turėjome mažą grupę, kuri atliko tyrimus. Per pastaruosius kelerius metus tai tapo oficialia organizacija – „Dell Labs“ grupe. Bet tai nėra didelė grupė. Jų vaidmuo yra galvoti ne tik apie produktų planus, kurie baigiasi nuo 18 mėnesių iki dvejų metų. Jie taip pat turi technologijų tarybą, kurioje apžvelgiame pagrindines perspektyvias sritis ir nustatome, ar turėtume tęsti tyrimus šiose srityse, ar turėtume jas praleisti ir išmokti kažko kito. Ir jie gana daug eksperimentuoja su dalykais. Taigi jie žaidžia su delniniais kompiuteriais ir belaidžiu ryšiu bei balsu.

„Dell Ventures“ taip pat gali atlikti svarbų vaidmenį kurdama ir išbandydama naujas koncepcijas, naujas technologijas, naujas idėjas. Mums „Dell“ nėra sudedamųjų dalių įmonė; esame sistemų įmonė. Mes teikiame sprendimus savo klientams. Taigi, kaip pavyzdį paimkite baterijas. Mes neturime gamyklų, gaminančių baterijas. Neturime planų jų kurti. Bet mes žinome, kur gaminamos visos baterijos. Sunaudojame daugiau nei 20 procentų visame pasaulyje pagaminamų baterijų, naudojamų tokiems gaminiams kaip mūsų, ir turime labai nedaug žmonių, kurie supranta baterijų chemiją. Ir jei jaustume, kad pramonė nepakankamai investuoja, baterijų kūrimas mums taptų problema.

Tačiau vietoj to matome daug eksperimentų. O kai matome, kad, pavyzdžiui, viena įmonė turi daug gamybinių pajėgumų, o kita – daug technologijų, jas sujungiame. Mes ką tik tai padarėme naudodami CRT [katodinių spindulių vamzdžio] naujovę. Mes radome įmonę, kuri turėjo puslaidininkių pakeitimą, kuris pasiūlė mažesnį dydį, ilgesnį tarnavimo laiką, mažesnes išlaidas, geresnį fokusavimą ir žemesnį įtampos lygį nei mūsų naudojamas katodas. Investavome į įmonę ir sujungėme juos su savo CRT tiekėjais, kad šis dalykas būtų sukurtas. Nenorime pirkti įmonės. Kam pirkti karvę, kai nori tik pieno? Paimsime dalį tos įmonės, įsitikinsime, kad išradimas pateks į mūsų gaminius ir tikriausiai pirmiausia į mūsų gaminius, kad gautume tam tikrą pranašumą – ir toliau ieškosime kito.

TR: Kas jus labiausiai jaudina dėl kompiuterių ateities?
Dell: Daugelis dalykų, kuriuos atlikome „Dell“, tiekimo grandinės ir bendradarbiavimo bei informacijos srautų integravimo, tokių sistemų integravimo srityje, padėjo demokratizuoti rinką sumažindami kainas. Asmeninio kompiuterio turėjimas dabar yra plačiai prieinamas.

Tačiau ši pramonė iš tikrųjų yra labai ankstyvoje stadijoje. Turime dar daug ką nuveikti tobulindami savo produktus ir palengvindami jų naudojimą. Ateityje bus lengviau sujungti skirtingas sistemas ir pasiekti kitą produktyvumo lygį – ir tai labai, labai įdomu. Visada bus didelių, nepakankamai įsiskverbtų rinkų, kurios tik ieškos geresnio našumo, nepaisant ekonominių sąlygų. Taigi turiu daug optimizmo dėl produktyvumo ateityje.

Taip pat džiaugiuosi belaidžio interneto prieiga. Mes gyvename mobiliajame pasaulyje. Žmonės nuolat juda, tačiau jų pagrindiniai poreikiai neišnyksta išėjus iš namų ar biuro. Jie nori išlikti produktyvūs ir nori palaikyti ryšį. Belaidė technologija leidžia jiems tai padaryti.

TR: Kokią didžiausią pamoką išmokote apie naujoves?
Dell: Skatinti ir leisti tai įvykti. Jei bandai viską daryti iš įmonės centro, tai nepavyks. Jūs turite suskirstyti dalykus į tikslinius vienetus, turinčius aiškius tikslus, todėl visi įmonės darbuotojai siekia naujovių savo konkrečioje klientų srityje. Turime atidžiai nuspręsti, kaip paskirstysime savo išteklius. Ir mes turime leisti eksperimentuoti. Kai nustoji eksperimentuoti, esi miręs, nes tada neturi idėjų, proveržio mąstymo.

Prieš porą metų viena iš mūsų komandų atėjo ir pasakė: mes turime tokią idėją – tik sekundę – norime paimti 15 colių LCD [skystųjų kristalų ekraną] ir įdėti jį į nešiojamąjį kompiuterį. Aš pasakiau: apie ką tu kalbi? Tai ne nešiojamasis kompiuteris, o nešiojamasis stalinis kompiuteris. Jie pasakė: „Ne, ne, tai bus aukščiausios klasės nešiojamasis kompiuteris ir jis užims 10 procentų rinkos. Na, tai buvo rizikinga tiek technologine prasme, tiek priimtinumu rinkoje. Ar produktas būtų per sunkus? Ar tikrai mūsų klientai norėjo didelio nešiojamojo kompiuterio ekrano? Bet mes surizikavome, ir idėja pasirodė labai sėkminga. Turime daug pavyzdžių, kai kūrėme naujoves ir mums nepavyko, tačiau turime daugiau tokių, kur mums pasisekė.

TR: Koks jūsų asmeninis vaidmuo visame tame?
Dell: Kai matau dalykus, kurie, mano manymu, yra svarbūs, imuosi, tarkime, belaidžio ryšio ir taip pat puoselėju dalykus, kai jie yra skunkso darbų stadijoje ir nebūtinai turi visapusišką organizacijos paramą.

Aš esu pažangos ir pokyčių agitatorius.

paslėpti