211service.com
Technologijos pavers bendradarbiavimą jūsų kitu konkurenciniu pranašumu
Redaktoriaus pastaba: šiandien pradedame naują mėnesio temą Verslo poveikis adresu Technologijų apžvalga: Bendradarbiavimo įrankiai. Galinga programinė įranga ir plačiai paplitęs interneto ryšys leidžia žmonėms lengviau nei bet kada dirbti kartu, kad ir kur jie būtų. Visą kovo mėnesį žiūrėsime į naujausius bendradarbiavimo organizacijose ir tarp jų įrankius. Išanalizuosime, kodėl kai kurie technologiniai bendradarbiavimai veikia, o kiti ne. Paaiškinsime, kodėl kai kurios bendradarbiavimo priemonės nepasirodė naudingos darbuotojams, norintiems iš jų gauti naudos. Pateiksime atvejų tyrimus, profilius ir interviu, kurie padės suprasti, kaip padaryti jūsų organizacijos žmones labiau bendradarbiaujančius ir produktyvesnius.
Nuo vadybinio kapitalizmo aušros bendradarbiavimas ir darbas beveik visada buvo sinonimai. Žmonėms reikia kitų žmonių, kad jie suvoktų didžiausią savo poveikį, o inovacijos, bene vertingiausia veikla versle, labai priklauso nuo idėjų kryžminio apdulkinimo, kurį įgalina bendradarbiavimas.
Tačiau technologijos pasikeitė kaip mes bendradarbiaujame, juolab kad ryšių revoliucija prasidėjo prieš 150 metų nuo telegrafo ir telefono. Ši pokyčių banga tęsėsi septintajame dešimtmetyje komercializavus fakso aparatą, o aštuntajame dešimtmetyje – elektroninį paštą. Pastarieji 20 metų atnešė ryšių ir skaičiavimo technologijų konvergenciją, kuri išplėtė technologijas pagrįsto bendradarbiavimo galimybes, tiek sinchroninio, tiek asinchroninio, artimo ar tolimojo. Naudodami balso paštą, vaizdo konferencijas, momentinius pranešimus, pokalbių forumus, tinklaraščius, wiki, socialinius tinklus, mikrotinklaraščius (naudojant tokias paslaugas kaip „Twitter“ ir „Foursquare“), balso per IP, nuotolinį dalyvavimą ir, žinoma, mobiliuosius ryšius bei kompiuterius. turėjome tiek daug būdų bendradarbiauti, nebūdami toje pačioje vietoje tuo pačiu metu.
Technologijomis pagrįstos platformos, specialiai sukurtos bendradarbiavimui, atsirado devintojo dešimtmečio pabaigoje su grupinės programos arba bendradarbiavimo darbo aplinkos koncepcija. Tai leido žmonėms suvienyti jėgas, nors jie dirbo skirtingose vietose ir skirtingose laiko juostose. „Lotus Notes“ šią idėją atnešė į įmonių rinką tuo metu, kai interneto naudojimas verslui dar buvo ankstyvoje stadijoje. Kaip žurnalistas Davidas Kirkpatrickas rašė 1992 m , Jei grupinės programos iš tikrųjų keičia produktyvumą ilgą laiką, gali pasikeisti pats biuro apibrėžimas. Su nuostabiu įžvalgumu jis pažymėjo: galėsite efektyviai dirbti kaip grupės narys, kad ir kur beturėtumėte kompiuterį. Kadangi kompiuteriai tampa mažesni ir galingesni, tai reikš bet kur.
Ši prognozė tapo realybe, ypač po pastarojo finansinio nuosmukio. Verslui mažinant darbuotojų ir išteklių skaičių, vien Jungtinėse Valstijose padaugėjo iki 30 milijonų profesionalų, kurie save apibūdino kaip laisvai samdomus vertėjus, ir daugelis jų, norėdami sukurti savo verslą, kreipėsi į socialinių tinklų svetaines, tokias kaip „LinkedIn“ ir „Facebook“. Daugelis žmonių, kurie liko dirbti, naudojosi tomis pačiomis strategijomis kaip draudimo polisas nuo kito galiojimo sumažinimo. Jie taip pat kompensavo mažesnius IT biudžetus, tiekdami savo aparatinę įrangą, todėl atsirado naujų akronimų, tokių kaip BYOD (atsinešk savo įrenginį) ir BYOC (atsinešk savo kompiuterį). Tiesą sakant, „Kraft Foods“ bendradarbiavo su darbuotojams priklausančiais išmaniaisiais telefonais ir planšetiniais kompiuteriais, aiškiai sveikindama ir palaikydama trečiųjų šalių įrenginius, kurių bendrovė tiesiogiai nepirko.
Tokia politika savo ruožtu sukūrė naują BYOC prasmę: atsineškite savo kultūrą. Kodėl? Darbuotojai, turintys savo išmaniuosius telefonus ir nešiojamuosius kompiuterius, įprato naudoti tuos įrenginius bet kokiais pasirinktais būdais. Jie reikalavo prieigos prie raiškiosios medijos svetainių (pvz., „YouTube“), socialinių tinklų platformų ir tam tikrų turinio tiekėjų (pvz., „WikiLeaks“ ir jos dokumentų leidėjų, tokių kaip „YouTube“) laisvės. Niujorko laikas ir CNN.com), kurias daugelis korporacijų ir vyriausybės subjektų užblokavo dėl pralaidumo sąnaudų, duomenų apsaugos ir įmonių saugumo. Vienas vyresnysis „Dell“ vadovas, su kuriuo teko susidurti, tvirtino, kad jei jis ketino praleisti 60–80 valandų per savaitę darbe, įmonė neturėtų verslo manyti, kad joks turinys internete yra uždraustas. Įmonės ugniasienė, skirta aiškiai atskirti vidinius ir išorinius informacijos išteklius, buvo praėjusios eros artefaktas. Nugalėjo „Dell“ vadovas.
Kaip matysime šio mėnesio straipsniuose, interviu ir atvejų analizėse Verslo poveikis , tinklo įgalintas bendradarbiavimas tiek įmonėse, tiek tarp jų iš esmės keičia darbą.
Siekdamos paskatinti šią revoliuciją, įsitvirtinusios įmonės ir startuoliai siūlo įrankius ir platformas, kurios palaiko vis galingesnes bendradarbiavimo priemones. Jų verslo pasiūlymai pagrįsti Metcalfe'o dėsniu: aritmetiškai stiprėjant ryšiams tarp asmenų, bendradarbiavimas dėl tų ryšių įauga geometriškai. Štai kodėl daugelis įmonių, siekiančių paspartinti inovacijų tempą, kreipiasi į atviras inovacijas.
Čia yra septynios pagrindinės temos, į kurias turėtumėte atkreipti dėmesį, kai atsiskleidžia šio mėnesio istorijos:
vienas. Vartoti viską. Lygiai taip pat, kaip darbuotojai sulenkė daugiau raumenų rinkdamiesi išmaniuosius įrenginius ir internetinius išteklius, jų lūkesčiai pasikeitė net dėl daugelio darbo vietų fizinės išvaizdos. Logiška, kad viena JK dizaino įmonė, Morganas Lovellas , specializuojasi kuriant biurus, kurie atrodo kaip svetainės ir kavinės, kad paskatintų daugiau bendravimo. Be to, daugelis bendradarbiavimo technologijų platformų remiasi vartotojų pasaulio patirtimi. Savo klestėjimo laikais Linden Lab's Second Life surengė Toyota Scion prekės ženklo atstovybę, kuri leido pirkėjams pritaikyti savo būsimus naujus automobilius ir keistis idėjomis vieni su kitais. „Second Life“ taip pat suteikė platformą kasmetiniam Pasaulio ekonomikos forumo pasaulio lyderių susitikimui – iš tikrųjų virtualus Davosas, veikiantis kartu su tikruoju. UC Irvine mokslininkai, gavę 3 milijonų JAV dolerių Nacionalinio mokslo fondo dotaciją, dabar planuoja ištirti, kaip virtualūs internetiniai pasauliai, tokie kaip Second Life, ir kelių žaidėjų žaidimai, tokie kaip World of Warcraft, gali padėti organizacijoms efektyviau bendradarbiauti ir konkuruoti.
Ne toks radikalus yra IBM bendradarbiavimo programinės įrangos atsiradimas, kuris pritaikė įmonių aprangą daugeliui žinomų vartotojų programų: pavyzdžiui, Dogear (į skanų socialinį žymėjimą panašiai), Blue Twit (patentuota Twitter knockoff) ir SocialBlue (vidinė socialinio tinklo platforma). labai panašus į Facebook). Panašiai „Cisco“ bendradarbiavimo programinė įranga, vadinama „Quad“, integruoja „WebEx“ kartu su trečiųjų šalių ištekliais, tokiais kaip „Twitter“, „iGoogle“ ir suasmenintais RSS kanalais. Jo pagrindinis puslapis arba asmeninė valdytojo konsolė yra pagrįsta valdikliais. Jo dizainas primena populiarios Paryžiuje įsikūrusios asmeninės naujienų svetainės „NetVibes“ pristatymo sluoksnį. Tačiau paprastai atrodanti sąsaja neturėtų klaidinti: „Quad“ taip pat apima įmonės politikos tvarkyklės konsolę, kuri stebi užduočių atskaitomybę, individualų produktyvumą ir politikos laikymąsi.
du. Viskas priklauso nuo kultūros . IT tyrimų įmonė International Data Corporation teigia, kad pradedame naują verslo bendradarbiavimo etapą, pagrįstą Web 2.0, Enterprise 2.0 ir bendradarbiavimo įrankių sankirta, kuriant socialinį verslą. Nors IDC mano, kad pasaulinė bendradarbiavimo programų rinka apskritai yra subrendusi, ji prognozuoja, kad pajamos iš socialinių platformų išaugs nuo 390 mln. USD 2009 m. iki beveik 2 mlrd. USD 2014 m. Įmonė teigia, kad šį augimą skatina socialinis verslas. funkcijos, panašios į tai, ką žinome kaip socialinį žiniatinklį: žmonės prisijungia, bendrauja, bendrauja ir socialiai bendrauja internete, siekdami bendrų verslo tikslų. Pagrindinės funkcijos apima kitas pažįstamas socialinio žiniatinklio funkcijas: socialines žymes, tinklaraščius, mikrotinklaraščius, balsavimą, reitingavimą, RSS, žymas ir wiki, skirtą tai, ką IDC vadina į žmones orientuotu bendradarbiavimu ir atviru, sinchronišku ir nestruktūrizuotu bendravimu.
Kai visa tai veikia, tai tampa žmogaus debesiu – koncepcija, kuri technologijų ratą atėjo tik prieš porą metų. Tai įmonės išteklius, pranokstantis korporaciją, susiejantis jos darbuotojus ne tik vienas su kitu, bet ir su klientais, partneriais, tiekėjais ir trečiųjų šalių ištekliais. Įrankiai tik suteikia bendradarbiavimo potencialą, teigia Evanas Rosenas, pirmaujantis šios srities mąstytojas. Įrankių vertė atlaisvinama tik tada, kai organizacija įtraukia įrankius į bendradarbiavimo kultūrą ir procesus. Jei kultūra yra hierarchinė ir konkurencinga viduje, kultūrai pakeisti prireiks daugiau nei įrankių . Kitaip tariant, nemanykite, kad didelio našumo bendradarbiavimas vyks tik todėl, kad turite įrankių, leidžiančių tai padaryti. Bendradarbiavimas yra socialinis reiškinys ir turi atitikti organizacijos kultūrą.
3. Branginkite savo ekspertus, o ne dokumentus . Įtikinamiausias žmogaus debesies pažadas yra tas, kad lygiaverčiai tinklai (arba tinklų tinklai) sukurs vertę versle. Nepaisant patentų apsaugos, įmonių intelektinės nuosavybės vertė mažėja kiekvieną mėnesį, atsižvelgiant į tai, kaip greitai konkurentai gali imituoti produktus. Liudykite, kaip greitai HTC suderino su „Apple“ revoliucinio „iPhone“ jutiklinio ekrano sąsaja naudojant „Android“ OS. Įmonės dažnai naudoja funkciją, vadinamą žinių valdymu, siekdamos saugoti, klasifikuoti ir ieškoti vidinių dokumentų, bet kas atsitinka, kai tos medžiagos vertė per rekordiškai trumpą laiką nukrenta iki nulio? Dėmesys pereina nuo dokumentų prie ekspertų – žmonių, galinčių sukurti kitas naujoves.
Apsvarstykite naujausią „Intuit“ iniciatyvą. Bendrovės žodžiais, ji sukūrė platformą Brainstorm kaip inovacijų valdymo įrankį, skatinantį bendradarbiavimą visoje organizacijoje ir padedantį greičiau įgyvendinti geras idėjas. Tai rodo, kaip veikia žmogaus debesis (gaukite geriausius talentus, neatsižvelgiant į vietą). Negalite rasti talentų be matomumo, todėl svarbiausia „Brainstorm“ sudedamoji dalis yra ekspertų žymėjimas organizacijoje. „Intuit“ suteikė platformą, kurioje darbuotojai galėjo skelbti iššūkius, ir (paėmus puslapį iš „Google“ vadovo) paskelbė, kad 10 procentų savo darbuotojų laiko nestruktūrizuotas, kad padėtų tiekimui. Be to, „Intuit“ įdarbino keliolika kolegijos studentų į tobulinimo programą. Savo ruožtu jie į „Intuit“ įtraukė bet kokius vartotojų bendradarbiavimo įrankius, kurie jiems patiko, įskaitant „Facebook“, „Google“ dokumentus, wiki, tinklaraščius ir IM. Atpažinimo sistemos apdovanojo tai, kas buvo svarbiausia: žmonės formuoja idėjas ir užmezga ryšius. Rezultatas? Dalyvavimas inovacinėje veikloje išaugo penkis kartus. Laikas patekti į rinką sutrumpėjo per pusę. Kasmet išleidžiamų naujų produktų skaičius išaugo nuo penkių iki 31. Dabar „Intuit“ parduoda „Brainstorm“ 1 000 „Fortune“ įmonių, universitetų ir vyriausybių sąraše. Pats „Intuit“ iš „Brainstorm“ panaudojo savo investicijų grąžą dešimteriopai ir, pasak a „GigaOm Pro“ specialioji ataskaita , ji patyrė panašią naudą tarp klientų, kuriems jis suteikė įrankį.
Keturi. Pastatykite 24 valandas per parą veikiančią žinių gamyklą . Šią nuostabią frazę pasiskolinau iš a pavadinimo 2004 m. dviejų MIT mokslininkų Amar Gupta ir Satwik Seshasai mokslinis darbas , kurie pastebėjo, kad įmonių, kuriose dirba darbuotojai, vadovai ir JAV, ir Indijoje kadaise manė, kad laiko juostų nesutapimas trukdo bendradarbiavimui. Šiandien akivaizdu, kad viskas yra atvirkščiai, nes Gupta ir Seshasai vieni pirmųjų pastebėjo: susiekite pakankamai laiko juostų ir turėsite organizaciją, kuri niekada nemiega, o tai suteikia natūralų pranašumą gaminio kūrimo ciklams ar paslaugų teikimo laikui.
Kai veikia pasaulinis bendradarbiavimas, tiek vienoje įmonėje, tiek tarp įmonių, rezultatai gali būti įspūdingi. Konversuoti Pavyzdžiui, yra socialinės žiniasklaidos rinkodaros agentūra, kurios vadovai yra Aliaskoje, Denveryje, Bostone ir JK. Net ir nedidelėje organizacijoje šis geografinis pasiskirstymas leidžia lengvai stebėti ir valdyti socialinę žiniasklaidą visą parą. Tai taip pat sukuria palankų laiko skirtumą: vienas vadovas pastebi: „Kai ką nors turime pirmadienį, jaučiu, kad turiu du pirmadienius tai padaryti“. Pasaulinėse įmonėse, tokiose kaip Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata ir HCL, toks visą parą veikiantis, visą pasaulį veikiantis požiūris tapo įprastas: projektų komandos, susietos per tris ar keturias laiko juostas, atsisako. nepertraukiamai dirbkite ir savotišku amžinu judesiu judėkite į priekį. Štai ką mokslininkai Mortenas Hansenas ir Nitinas Nohria beveik prieš dešimtmetį apibrėžė kaip bendradarbiavimo pranašumo šaltinį.
5. Mandato struktūra socialinėje kakofonijoje. Verslo neturėtų užliūliuoti mąstymas, kad socialinės žiniasklaidos pokalbio metaforos pašalina struktūros, disciplinos ir protokolų poreikį. Priešingai, griežtos gairės ir apibrėžtos įsipareigojimo sąlygos tampa dar svarbesnės. Programų programavimo sąsaja (API), uždara arba atvira, yra gera metafora. Norite bendradarbiauti su Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM ar Yelp? Norite gauti programą vienoje iš jų programų parduotuvių? API ir įterpimo kodai nurodo struktūras ir būdus, kuriuos galima bendradarbiauti.
Atvirojo kodo žiniatinklio valdymo sistema Drupal yra dar vienas pavyzdys, kaip galima sukurti struktūrą, leidžiančią bendradarbiauti internetinėje socialinėje aplinkoje. (Driesas Buytaertas, kompiuterių mokslininkas iš Nyderlandų, 2001 m. sukūrė Drupal ir ketino jį pavadinti dorp, o tai reiškia kaimą olandų kalba; kai ieškodamas domeno pavadinimo neteisingai įvedė žodį, jis atsisakė Drupal ir manė, kad jis skamba geriau. ) Skirtingai nuo „Linux“, atvirojo kodo operacinės sistemos, kuri išpopuliarėjo tik tol, kol įmonės trečiosios šalys, tokios kaip „Red Hat“, nepateikė įmonės palaikymo, „Drupal“ išaugo bendradarbiaujant žiniatinklio naudotojams ir kūrėjams. Jos pranašumas slypi paprastume: nors kūrėjams ji siūlo sudėtingą API, norint sukurti ir administruoti pagrindinę svetainę, nereikia jokių programavimo įgūdžių. Todėl iki 2010 m. „Drupal“ veikė 7,2 mln. svetainių internete, įskaitant www.whitehouse.gov ir www.data.gov.uk . Jo modulinis dizainas, „plug-and-play“ išplėtimas ir nemokami atsisiuntimai padidino jo populiarumą. Bendruomenė ją palaiko, savanoriai kūrėjai ją tobulina, o kolektyvas taiko euristika pagrįstą metodą, kad jį pagerintų. (Dabar „Drupal“ išplėtė veiklą į komercinį subjektą „Acquia“, kad teiktų interneto svetainių kūrimo paslaugas.) Panaši socialinio bendradarbiavimo istorija lėmė „Ruby on Rails“ populiarumą.
6. Pasinaudokite savo ir bet kurios minios išmintimi . Pagalvokite apie sutelktinį tiekimą kaip apie masinės rinkos bendradarbiavimą. Pagal poreikį galima įsigyti talentų arba inventoriaus.
„Crowdspring“, internetinė skelbimų agentūra, suteikia vartotojams galimybę nurodyti dizaino užduotis (tarkim, prekės ženklo apdorojimą, logotipą ar kūrybinį skelbimo vykdymą), skelbti struktūrizuotus RFP internete ir laukti darbų pasiūlymų. Paprasta tokio pobūdžio užklausa per 24–48 valandas gali sugeneruoti daugybę dizaino pasiūlymų. Apmokamas tik laimėtojas (jei vartotojas tokį pasirenka). Tai talentas pagal poreikį.
Tuo tarpu Threadless, pradėtas kurti 2000 m., iki šiol yra paradigminis minios šaltinio internete pavyzdys. Tai elektroninės prekybos mažmenininkas, parduodantis marškinėlius, sukurtus vartotojų bendruomenės, kuri per dieną svetainėje pateikia 300 dizainų; svetainės gerbėjai balsuoja už tuos, kurie jiems labiausiai patinka, o už laimėtus dizainus jų kūrėjai uždirba po 2000 USD. Tikslas yra paskelbti septynis naujus marškinių dizainus per savaitę ir parduoti tuos dizainus nuo trijų iki aštuonių savaičių. 2009 m. svetainė uždirbo daugiau nei 30 mln. USD pajamų.
Tačiau šių dviejų svetainių kontrastas iliustruoja svarbią pamoką. Bendradarbiavimas, kurį įgalina tinklinės technologijos, geriausiai veikia atliekant daug žinių reikalaujančias ir informacija pagrįstas užduotis. Nors Threadless valdo visą verslo procesą nuo projektavimo iki gamybos iki platinimo, Crowdspring to nedaro. Klientui apsisprendus prie kūrybinio vykdymo, lieka užduotis, kad tai būtų realu – spausdinti medžiagą, kurti vaizdo įrašus ar reklamą internete, talpinti laikmenas. Šia prasme minios tiekimas pabrėžia pagrindinį bet kokios technologijomis pagrįsto bendradarbiavimo užduoties klausimą: kiek norimo rezultato ar sprendimo iš tikrųjų duoda bendradarbiavimas?
Visiškai kitoks „crowdsourcing“ pritaikymas yra numatymo rinkų forma. Tai gali būti palaima kuriant strategiją ir planuojant produktą. Pavyzdžiui, mažmenininkas „Best Buy“ naudoja vidinę numatymo rinką, vadinamą „TagTrade“, kad išnaudotų dešimčių tūkstančių parduotuvės darbuotojų kolektyvinį intelektą. 2003 m. DARPA taip pat bandė įgyvendinti prognozavimo rinką: politikos analizės rinką (arba PAM), kurios tikslas buvo numatyti būsimus teroristinius išpuolius. (Kai Kongreso nariai pasmerkė tai kaip groteską, leidžiančią interneto naudotojams lažintis dėl žiaurumų ir terorizmo, PAM buvo uždaryta.) Šios rinkos yra trečiasis sutelktinio tiekimo būdas, kuris daugeliu atžvilgių yra pats giliausias: kolektyvinio panaudojimo būdas. intelektas.
7. Priimk tai už gryną pinigą . Neigiama darbo su žiniomis pusė – technologijomis pagrįsto bendradarbiavimo pagrindas – yra jo neapčiuopiamumas. Sunku įsivaizduoti nutolusius kolegas ar abstrakčių užduočių ir terminų rinkinį. Taigi perspektyviausi bendradarbiavimo įrankiai yra tie, kurie teikia komandos narių naujienas, atitinkamus naujienų kanalus, projektų ataskaitas, įspėjimus apie terminą ir kitus vaizdinius priminimus, kurie daro neapčiuopiamą dalyką. Tai ypač svarbu talentingiems darbuotojams, kurie yra vieni atokiose vietose arba bendradarbiauja atliekant abstrakčias užduotis.
Pavyzdžiui, „DreamWorks Animation“ sukūrė pasaulinę darbo erdvę, pavadintą „Virtual Studio Collaboration“. Jis sujungia animacijos dizaino įrankius su didelės raiškos vaizdo konferencijomis ir nuotoliniu dalyvavimu, kad kūrėjai visame pasaulyje galėtų dirbti kartu kurdami vaidybinius filmus. Jų bendradarbiavimas, kadaise buvęs nuoseklus, dabar vyksta realiuoju laiku, o dėl technologijos jų ryšiai tampa apčiuopiami ir betarpiški.
Panašiai kai kurie teigia, kad Boeing 787 Dreamliner sėkmę iš dalies lėmė tai, kaip bendrovė integravo bendradarbiavimo įrankius su programomis, kurias inžinieriai naudoja kurdami patys gaminius. Konkuruojantis „Airbus“, kuriam trūko tokių aukštųjų technologijų vizualizavimo įrankių ir pažangios erdvėlaivių projektavimo programinės įrangos, tuo pat metu patyrė brangių gedimų, įskaitant vėlavimą pristatyti A380.
Daugelis pirmaujančių bendradarbiavimo įrankių (įskaitant „Jive“, „Traction“ ir „SocialText“) specializuojasi bendradarbiavimo srautų vizualizavime. Be to, tokios technologijos kaip artimojo lauko ryšiai (NFC) gali padaryti bendradarbius dar realesnius vienas kito atžvilgiu, nes juos stebi ir virtualiai sujungia, kai jie juda fiziniame pasaulyje. NFC gali akimirksniu sinchronizuoti mobiliuosius įrenginius su informacijos ištekliais, saugia prieiga prie užšifruotų „Wi-Fi“ tinklų ir koordinuoti nutolusių komandos narių fizinius judesius, kad būtų pagerintas bendradarbiavimas, pasiekiamumas ir atskaitomybė.
Tikiuosi, kad šios temos bus naudingos kaip objektyvas, per kurį galima įsisavinti pasirodžiusius straipsnius Verslo poveikis šį mėnesį ir įvertinti šių idėjų pritaikymą jūsų verslui dabar. Pasidalykite savo nuomone toliau pateiktoje diskusijų skiltyje.
Jeffrey F. Rayport specializuojasi skaitmeninių technologijų strateginių pasekmių verslo ir organizacijos projektavimui analizėje. Jis yra strateginių konsultacijų įmonės MarketspaceNext vadovaujantis partneris; „Castanea Partners“ veiklos partneris; ir buvęs Harvardo verslo mokyklos fakulteto narys. Carine Carmy prisidėjo prie šio straipsnio tyrimo.