211service.com
Nišos įbrėžimas
Didelė JAV finansų institucija, vadinama HugeBank, pagrįstai didžiavosi naujoviškomis internetinėmis paslaugomis, kurias ji pasiūlė savo milijonams klientų. Pagaliau ji pradėjo analizuoti savo virtualią klientų bazę. Išvados pribloškė vadovybę. Maždaug 90 procentų banko klientų internetu prisijungdavo vos kartą per mėnesį. Priešingai, obsesinis-kompulsinis 10 proc. prisijungdavo bent kartą per dieną. „HugeBank“ buvo ir sugniuždytas, ir susierzinęs, kad jo patologinė priklausomybė nuo vidurkių paskatino jį sukurti tipišką klientą, slepiantį šio skirtumo mastą.
Bet štai plieninis spyris: tas atsilikęs 90 procentų sudarė vos 30 procentų banko indėlių; karšto laidų 10 procentų sudarė beveik 70 procentų pinigų. Kitaip tariant, vertingiausi HugeBank klientai buvo tie, kurie pasinaudojo internetine paslauga.
Ši istorija buvo mūsų 2002 m. lapkričio mėnesio numerio dalis
- Žr. likusią numerio dalį
- Prenumeruoti
Tie ryškūs statistiniai duomenys panaikino kažkada buvusią plačią ir agresyvią inovacijų darbotvarkę, užpildytą internetinėmis strategijomis. Bankas išsiaiškino, kad interneto inovacijos kiekvienam iš šių klientų segmentų turi visiškai skirtingas reikšmes ir pelno potencialą. Banko įsitikinimas, kad viena naujų produktų kūrimo grupė gali sukurti ekonomiškai efektyvias inovacijas visiems įmonės klientams, sukėlė didžiulę vidinę diskusiją, kuri tęsiasi iki šiol.
Atsiprašant Harvardo verslo mokyklos Claytono Christenseno, šis apreiškimas atspindi tikrąją novatoriaus dilemą: naujoves. kam? Neaišku, kuris iš šių klientų segmentų nusipelno kokių naujovių. Ar bankas savo technologijų iniciatyvas turėtų sutelkti į geresnes paslaugas savo 90 procentų, ar turtingiausią dešimtuką? Galima būtų pateikti tvirtą verslo argumentą, kad bankui būtų geriau investuoti mažiausią minimumą, kad palaikytų 90 proc. Vėlgi, bankas turėjo būti atsargus, koks naujoviškas jis turėtų būti aktyviausiems klientams. Jie gali norėti mažiau interneto naujovių, o ne daugiau. Iš tiesų, jie gali nenorėti naujovių per se: jie gali tiesiog norėti geresnių paslaugų.
Tačiau tarp 10 procentų aktyvių klientų slypi dar daugiau provokuojančių klausimų: ar gali būti 10 procentų pogrupis, kuris sudaro panašiai neproporcingą interneto naudojimo ir banko turto kiekį? Ir ar šis elitas 1 procentas taptų dar vertingesnis, jei jam būtų pasiūlyta dar naujesnių internetinių pasiūlymų?
Ekonomiškai sėkmingos inovacijos reikalauja ekonomiškai sėkmingo segmentavimo. Segmentams, kurie generuoja augimą, dažnai reikia naujovių, kurios iš esmės skiriasi nuo tų, kurios siūlomos pelną generuojantiems segmentams. Farmacijos įmonės vienaip valdo naujoves receptus rašantiems gydytojams, o kitaip – finansus tvarkantiems HMO.
Nors neabejotina, kad segmentavimo ateitis ir inovacijų ateitis yra vis labiau susipynę, strateginės inovacijos kelia klausimų apie novatorių norą aptarnauti svarbius segmentus ir ignoruoti tuos, kurie neturi. Dauguma novatorių galėtų sau leisti investuoti kur kas mažiau kūrybinių pastangų savo naujovių tobulinimui ir investuoti daugiau išradingumo ieškant svarbių klientų segmentų. Štai ką HugeBank dabar daro. Maloni staigmena? Segmentavimo gerinimas sustiprina naujoves. Aiškėja tų 90 procentų poreikiai; tendencijos išsiskiria tuo gyvybiškai svarbiu 10 proc.
Taigi labiausiai intriguojantis skaitmeninės laikmenos, tokios kaip internetas, aspektas yra tai, kad jis paverčia tradicines rinkodaros praktikas. Paprastai novatoriškos įmonės praleidžia daug vadovybės laiko ir pastangų, kad nustatytų pagrindinius klientus ir apibrėžtų strateginius rinkos segmentus. Tačiau, kaip rodo „HugeBank“ anekdotas, interneto produktų ir paslaugų naujovių augimas suteikia klientams galimybę nesąmoningai skirstyti save į segmentus.
Šis pokytis turėtų reikšti rinkodaros revoliuciją išmaniems novatoriams. Užuot nukreipę savo klientus į iš anksto nustatytus rinkos segmentus, novatoriai gali kūrybiškai panaudoti skaitmeninę sąveiką, kad klientai galėtų ekonomiškai efektyviai skirstyti save į segmentus. Kitaip tariant, užuot leidę pinigus klientams sutvarkydami, išleiskite pinigus, kad klientai tai padarytų patys. Dažniausiai ekonomika ir įžvalgos, gautos iš savarankiško segmentavimo, yra palankesnės nei tradiciniai metodai. „HugeBank“ išsiaiškino, kad pigiau modeliuoti paslaugas, pagrįstas tuo, kaip klientai iš tikrųjų bankininkauja internetu, nei kurti naujus produktus ir rinkodaros kampanijas, kuriomis bandoma pakeisti klientų elgesį.
Faktas yra tas, kad tinklo ekonomika leidžia novatoriams perduoti gyvybiškai svarbią rinkos segmentavimo funkciją. Dėl to tikslinės inovacijų iniciatyvos yra dar ekonomiškesnės. Verslo iššūkis yra pasirinkti tinkamus segmentus. Ar novatoriai turėtų sekti pinigus? Ar jie gali sau leisti per mažai naujovių arba investuoti į tai, kas galėtų būti rytojaus segmentai?
Be abejo, kai kurie verslo žinovai mano, kad galutinis segmentavimo likimas yra personalizavimas ir kad technologijos masinę gamybą pavers masiniu pritaikymu. Galbūt taip ir bus. Tačiau galiausiai klientai turi tiek bendrų bruožų ir pageidavimų, kiek ir skiriasi. Rinkos diferenciacija atsiranda iš skirtumų, tačiau masto ekonomija atsiranda iš bendrumų. Segmentavimo ekonomika paskatins rytojaus inovacijų ekonomiką.