211service.com
Kodėl didelės įmonės negali išrasti
Pagrindinis rizikos kapitalistas sako, kad korporacijos yra per lėtos ir nedrąsos, kad galėtų pasinaudoti savo išradimais. 2004 m. gegužės 1 d
Dažnai sakoma, kad geriausias Thomaso Edisono išradimas buvo ne lemputė ar grotuvas; tai buvo nuolatinių pramonės inovacijų ir plėtros proceso koncepcija. Korporacijos nuo paties Edisono „General Electric“ iki Ma Bell, Corning ir Kodak pasinaudojo jo idėja ir ją įgyvendino, sukurdamos pagrindą šiuolaikinei MTEP laboratorijai.
Nors nepriklausomi išradėjai kadaise buvo pagrindinis patentų šaltinis, nuo 1930-ųjų įmonių laboratorijos buvo dominuojantis išradimų šaltinis. Dešimtmečius šios organizacijos skatino įmonių augimą ir sukūrė daugybę pagrindinių šiuolaikinio gyvenimo išradimų: „Bell Labs“ ir tranzistorių, RCA ir spalvotą televiziją, GE ir MRT technologijas. Šiame procese moksliniai tyrimai ir plėtra tapo pagrindine įmonės šventa karve. Iki šiol įmonių evangelija buvo ta, kad nuolatinės didelės investicijos į mokslinius tyrimus sukurs daugybę beprotiškai puikių produktų, kurie pakels įmonę į naują lygį, skatins pelno augimą ir iškels gyvybingas besivystančias rinkas. Tačiau laikas užduoti keletą sunkių klausimų: ar įmonių tyrimai ir plėtra tikrai veikia? Ir jei taip, kodėl tiek daug prestižinių ir tariamai gerai valdomų įmonių yra nuolat apakinti konkurentų?
Ši istorija buvo mūsų 2004 m. gegužės mėnesio numerio dalis
- Žr. likusią numerio dalį
- Prenumeruoti
Atsakymas yra toks, kad geriausiu atveju jis neveikia gerai, o galbūt tiesiog nebeveikia. Korporacijos turi atidžiau pažvelgti į savo atsidavimą vidiniams tyrimams. Įžengiame į naują išradimų erą, o didelės įmonės turi prisitaikyti ir pradėti praktikuoti išradimų skirstymą – išlaikyti tik tai, kas veikia, pataisyti tai, ką galima pataisyti, o likusius išmesti.
Pavyzdžiui, IBM dirba 3000 etatinių tyrėjų, tačiau retai kada buvo rinkos novatorius. Praėjusiais metais ji tyrimams ir plėtrai išleido 5,1 milijardo JAV dolerių – 6 procentus savo pajamų ir 16 000 JAV dolerių vienam darbuotojui. Taip, „Big Blue“ kasmet uždirba 1 milijardą dolerių, licencijuodamas šių išradėjų sukurtas technologijas kitoms įmonėms. Tačiau pažiūrėkite į įmones, kurios yra nuostabios IBM: Cisco, EMC, Oracle ir Sun, be kita ko. Šios įmonės tyrimams išleidžia daug mažiau nei IBM. „Oracle“, kuris ilgą laiką dominavo reliacinių duomenų bazių rinkoje, idėją perėmė tiesiai iš IBM tyrinėtojo dokumento! Išorinėje kompiuterių saugykloje EMC, santykinai naujokas, užima 19 procentų šiandieninės 13 milijardų dolerių rinkos, o IBM – 15 procentų. Prieš penkiolika metų IBM turėjo 80 proc. Ir IBM nėra viena dėl savo mokslinių tyrimų ir plėtros nesėkmių.
Pažiūrėk į Apple. 1977 m. ji išrado asmeninių kompiuterių pramonę su Apple II, išpopuliarino grafinę vartotojo sąsają ir sukūrė intuityvią programinę įrangą ir tapo pirmąja asmeninių kompiuterių įmone, kurios metiniai pardavimai siekė 1 mlrd. Tačiau kai „Apple“ padarė didelę įtaką, ji sustojo. Šiandien kompanija turi tik 2 procentus 180 milijardų dolerių asmeninių kompiuterių rinkos. „Apple“ per metus tyrimams ir plėtrai išleidžia 471 mln. USD, ty 7,6 procento savo pajamų. Nepamirštu jums pavadinti dar vienos tokios naujoviškos įmonės, kuriai tiek mažai ką parodyti.
O kaip su Xerox? Gerai, tu laimėsi. „Xerox“ priverčia „Apple“ atrodyti kaip sėkmės istorija. Įsivaizduokite įmonės susitikimą 1970 m. „Xerox“ nešvariai praturtėja. Tai net neparduotų jums kopijuoklio: jūs išsinuomavote prakeiktus daiktus ir sumokėjote už kiekvieną padarytą kopiją. Tyrimų lyderiai įtikino vadovybę, kad ji turi sugrąžinti milijonus tyrimams, nesuteikdama jokių garantijų, kad iš to atsiras ko nors vertingo. Jie pasamdė pačius protingiausius žmones ir pastatė „Xerox Palo Alto“ tyrimų centrą. PARC mokslininkai išrado eternetą, langines kompiuterių programas, ekrano piktogramas ir lazerinius spausdintuvus. Iš 10 svarbiausių skaičiavimo patobulinimų „Xerox PARC“ pagimdė mažiausiai pusę jų.
Ir kaip „Xerox“ vadovybė susidorojo su šia netikėta situacija? Jie susprogdino. Užspringo. Ko gero, didžiausias gedimas technologijų istorijoje. Beveik kiekviena kita Silicio slėnio įmonė naudojosi PARC naujovėmis, tačiau vienintelis „Xerox“ sugebėjo užsidirbti pinigų yra lazerinis spausdintuvas. Ir nors spausdintuvai dabar sudaro didelę įmonės verslo dalį, net ir šioje srityje Hewlett-Packard yra aiškus nugalėtojas. „Xerox“ vis dar kasmet išleidžia beveik 900 mln. USD tyrimams ir plėtrai, tai sudaro beveik 6 procentus savo pajamų. Ir ar jie turi kokių nors nusimaunamų kojinių gaminių? Ne. Ar galite įsivaizduoti blogiau valdomą įmonę per pastaruosius 20 metų nei „Xerox“ – įmonę, kuri padarė viską, ką turėjo padaryti, kad sukurtų vidines naujoves, ir vis dar žlugo įspūdingai?
Taigi, kokie turėtų būti kriterijai, siekiant nustatyti, ar MTTP doleriai yra tinkamai išleisti? Patentų skaičius? Patentai už tyrimo dolerį? Rinkos dalis? Arba įmonės sukurtų technologijų rinkos dalis? Tai tarsi pagrindinės lygos beisbolo komanda, matanti, kiek procentų jos startinių sudėties sudaro jos ūkio komandos. Vienas laimėjęs rodiklis: pajamų augimas nuo 15 iki 20 procentų per metus, nulemtas viduje sukurtų produktų.
Tačiau tik nedaugelis įmonių gali pretenduoti į tokią sėkmę. Per pastaruosius kelis dešimtmečius evoliucionavome į amžių, kai įmonių moksliniai tyrimai ir plėtra tiesiog neveikia. Yra trys priežastys.
Claytonas Christensenas puikiai apibūdino pirmąjį Inovatoriaus dilema . Bet kokia nauja technologija kelia grėsmę sumažinti didelių pėdų produktų, turinčių rinkos lyderį, pelno maržas. Kodėl RCA ar GE turėtų stumti kietojo kūno technologijas, kai pelnas iš vakuuminių vamzdžių buvo toks didelis? Kodėl „Kodak“ turėtų siekti skaitmeninių fotoaparatų, kai tikri pinigai buvo uždirbti filmuojant? Žinoma, visi galiausiai pateko į šias rinkas, bet vėlai ir tik tada, kai pokyčiai buvo neišvengiami. Didžiosios korporacijos teikia pirmenybę tik laiku atsirandančioms naujovėms ir naujovėms, kurios pasiekia aukščiausią tašką lygiai taip pat, kaip senesni produktai patenka į galinę jų gyvavimo ciklo pusę. Tačiau naujovės choreografuoja ne taip paprastai; tai ateina priepuoliai ir pradžia, pralaimėjimai, sumaišyti su kartais proveržiais.
Antroji priežastis: mes, rizikos kapitalistai. Mes tiesiog sėdime nuošalyje apie 100 milijardų dolerių. Mes dažnai atrinksime geriausias tyrimų grupes ir sudarysime jas kaip nepriklausomas bendroves – tai, ko didelė įmonė nenori daryti. Ir mes galime padaryti įmonių steigėjus neįtikėtinai turtingus (bent jau taip jiems sakome). Mes pavogsime geriausius tyrėjus – tuos, kurie jaučia skubumą ir turi patirties – ir pateiksime į rinką didelius ginklus. Tai yra mūsų darbas, ir mes tai darome gerai.
Trečioji priežastis, kodėl mes einame į naują įmonės išradimo modelį, yra vykdymas. Kiekviena įmonė mėgsta naujoves; labai mažai įmonių nori įgyvendinti planą imtis plėtros ir jį produkcijos. Tai sunkus darbas. Dalis problemos yra vidinės kliūtys, kurias kelia korporacijos, tačiau tai nėra tikrasis raktas. Parodykite man vidinę įmonės generalinių vadovų atlygio sistemą, ir aš jums parodysiu, kodėl jos vykdymas yra tiesiog baisus. Įmonės apdovanoja vadovus už savo skaičių, o ne už naujų verslų kūrimą. Kas nori rizikuoti savo premija už pažangią technologiją, kuri kelia grėsmę grynųjų pinigų karvėms?
Įmonės MTTP 80 procentų savo laiko ir talento skiria produktų tobulinimui ir 20 procentų tikrai naujiems dalykams. Praėjusiais metais mano draugas Kenanas Sahinas, buvęs „Lucent Technologies Bell Labs“ programinės įrangos technologijų viceprezidentas, šią problemą sprendė kitaip ( matyti Mūsų inovacijų atsilikimas , VAIKAI 2003 m. gruodis / 2004 m. sausio mėn ). Kenanas apgailestavo dėl mažėjančių mokslinių tyrimų, o dar svarbiau, mokslinių tyrimų komercializavimo, kuriuos atlieka didžiausios mūsų įmonės, ir pasiūlė pakeisti šią tendenciją. Pažvelkime į tai kitaip: kadangi įmonių MTEP skyriai iš visų dabar gaunamų pinigų daro tiek mažai, ar korporacijos neturėtų išleisti mažiau tyrimams?
Generaliniai direktoriai važinėja amžinais kalneliais. Perduoti mokslinius tyrimus ir plėtrą arba grąžinti juos į namus? Investuoti į rizikos kapitalo fondus, kad gautumėte langą į technologijas, ar patraukti į pagrindinius mokslinių tyrimų universitetus? Įsigyti technologijų įsigyjant naujų įmonių ar strateginių investicijų į jaunesnes įmones? Pasirašyti bendrojo vystymo sutartį ar sudaryti platinimo sutartį? Visa tai yra pastangos, kad šis prakeiktas dalykas, vadinamas MTEP, veiktų. Kada finansų inžinerija pakeitė tikrąją inžineriją?
Vienas iš būdų pažvelgti į mokslinių tyrimų ir plėtros visatą yra padalinti pasaulį į dvi grupes: puolėjus ir gynėjus. Gynėjai yra visos jums žinomos įmonės – AT&T, IBM, „Wal-Mart“. Kadaise šie milžinai buvo jauni ir agresyvūs puolėjai – kai gynėjai buvo „Western Union“, „National Cash Register“ ir „Woolworth“. Bet dabar jie yra kalnų karaliai. Gynėjai turi rinkas ir klientus, kapitalą ir samdomą patirtį. Jie tiki tvarkingu MTTP procesu ir dažniausiai juos skatina finansiniai rūpesčiai. Bet kurioje rinkoje kiekvienas gynėjas turi apsaugoti savo geriausius produktus ir klientus, taip pat pulti gretimas rinkas. Ji gali paimti esamus produktus ir pritaikyti juos naujoms rinkoms arba priimti esamus klientus ir rasti kitų produktų ar paslaugų, kuriuos galėtų jiems parduoti. Arba abu.
Gynėjų pusės novatoriai nori išlaikyti status quo, nors jie tai griežtai neigia. Tačiau jei jie gali išlaikyti savo maržas ir rinkos dalį palyginti stabilias, rezultatai yra puikūs. Akcijos brangs 10 ar 15 procentų per metus, o vyresniosios vadovybės akcijų opcionai padarys juos turtingus iki išėjimo į pensiją. Taip, jie kalba apie puolimą; jie naudoja kiekvieną žinomą karo ir futbolo analogiją. Bet kai viskas pasakyta, jie nori gerai išsimiegoti naktį.
Užpuolikai yra įmonės, apie kurias tikriausiai niekada negirdėjote – „Alkermes“ ir „A123Systems“ bei „Kubi Software“. [Anderson YankeeTek Ventures investavo į A123Systems. Red.] Geriausiai juos galima apibūdinti kaip tikrus samurajus, agresyvius karius. Užpuolikai neturi rinkos dalies, klientų ir kartais neturi supratimo. Tai, ką jie turi, yra atviras laukas. Puolėjų pusės novatoriai nori nuversti didelius berniukus ir patys tapti gynėjais – arba bent jau pasiekti sėkmės versiją, išparduodami gynėjams. Ir jie atiduoda visą savo energiją naujų technologijų išradimui, kad pasiektų šiuos tikslus.
Tuo tarpu gynėjai mato šias naujas technologijas ir išgyvena keletą nuspėjamų etapų – kitaip nei tie, kurie populiariai siejami su sielvartu.
Neigimas. Ši nauja technologija neveiks (arba yra pavojinga arba neatitinka standartų), o mūsų klientai to nenori!
Pyktis. Kaip drįsta mūsų geri klientai (draugai, bendražygiai klubo nariai) atiduoti bent šiek tiek savo verslo šiems tarpininkams! Ar jie neįvertina mūsų teikiamų puikių paslaugų ir paramos?
Nenorėtas priėmimas. Gerai, technologija turi tam tikrų pranašumų. Taigi padarykime jį prieinamą, bet tik tiems klientams, kurie to nori ir kuriuos vis tiek galime prarasti. Ir pasakykite jiems, kodėl jie to tikrai nenori, nors mano, kad nori – ir toliau bando parduoti kuo daugiau senesnio, pelningesnio produkto.
Kapituliacija. Pažiūrėkite – rinka tolsta nuo mūsų greičiau, nei manėme! Mūsų pačių moksliniai tyrimai ir plėtra vėl siaubingai vėluoja; kai jie pagaliau pagamins produktą, jis bus toks suniokotas, kad bus bevertis. Taigi investuokime (arba nusipirkime) į prakeiktą konkurenciją dabar, kol jos netaps per didelės.
Tai sugrąžina mane į Edisoną. Jo modelis yra brangus ir tikriausiai atliko šį darbą tol, kol įmonės turėjo virtualias monopolijas savo srityse. Tačiau atsiradus rizikos kapitalui modelis pradėjo keistis. Dabar konkurencija retai būna didesnė, bet mažesnė, sutelkta. Tokios įmonės kaip „Motorola“, „Kodak“ ir „Boeing“ atsiduria nuo aukštumų, turinčių specializuotų technologijų ir greitesnes kojas.
Senasis įmonės R&D laboratorijos modelis, kaip išradimo variklis, gyvavo 70 metų. Tai, ko dabar reikia kiekvienai įmonei, neatsižvelgiant į jos dydį, yra verslių įmonių vieningumas ir skubos jausmas.
Senasis modelis miręs. Laikas statyti naują.