Keturi inovacijų strategijos kūrimo principai

Ekonomistas Josephas Schumpeteris sukūrė terminą kūrybinis sunaikinimas XX amžiaus trečiojo dešimtmečio pabaigoje – gerokai prieš Moore'o dėsnį ir kūrybinį sunaikinimą, kurį išlaisvino kas 18 mėnesių padvigubėjanti skaičiavimo galia. Palyginti su pastarųjų dešimtmečių įvykiais, Schumpeteris matė kūrybinį sunaikinimą sulėtintame filme. Ir per pastaruosius penkerius metus naujovių diegimo tempas labai paspartėjo, nes išmaniųjų telefonų, planšetinių kompiuterių ir kitų mobiliųjų įrenginių plitimas leidžia mums visiems pasiimti neįtikėtiną interneto galią, kad ir kur eitume.

Kad išeitų į priekį, įmonės turėtų vadovautis keturiais principais:

Mąstykite daug, pradėkite nuo mažo, greitai žlugkite, greitai padidinkite mastą.

Net ir kurdamas DVD verslą, kuris nuvertė „Blockbuster“, „Netflix“ generalinis direktorius Reedas Hastingsas vadovavosi didžiule idėja, kad DVD siuntimas žmonėms yra tiesiog tarpinė stotis, leidžianti srautiniu būdu transliuoti filmus tiesiai į žmonių namus. Šiuo metu rinka gausiai apdovanoja „Netflix“ už tai, kad jis siekė šios vizijos, tačiau Hastingsas turėtų gauti nuopelnus – kaip uoliai jis ruošėsi šiai dienai.

Dar 2001 m. Hastingsas išleido 10 milijonų dolerių srautinio perdavimo tyrimams; jis buvo pasirengęs atsisakyti didžiosios dalies savo mažos įmonės pelno, kad galėtų pradėti ruoštis. Per daugelį metų Hastingsas dažnai ruošdavosi siūlyti srautinį vaizdo įrašą – tik norėdamas sugadinti projektus, kai suprato, kad jie neįgyvendinami. Srautiniam perdavimui pradėjus realizuotis, Hastingsas sudarė daugybę sandorių su turinio tiekėjais, kad pamatytų, kuris veiks, ir įsitikintų, kad jis neliks nuošalyje, nors buvo aišku, kad dauguma sandorių nebus dideli. Hastingsas taip pat apsvarstė daugybę srautinio perdavimo kainų nustatymo modelių ir galiausiai nusprendė pradėti jį atiduodamas kaip DVD prenumeratos dalį. Tokiu būdu žmonės galėtų priprasti prie srautinio perdavimo, kol jis kurs savo pasiūlymų biblioteką, ir jis nesukurtų vietos konkurentui.

2010 m. pabaigoje, po beveik 10 metų trukusių eksperimentų, jis pasiūlė tik srautinio perdavimo parinktį už maždaug pusę DVD prenumeratos paštu kainos. Tai kartu su didėjančiu bibliotekos dydžiu turėtų paspartinti perėjimą prie srautinio perdavimo.

Hastingsas nuo pat pradžių turėjo didžiulę viziją, tačiau jis pradėjo nuo daugybės mažų projektų, kurie dažnai žlugo ir kuriuos greitai nužudė. Dabar jis sparčiai plečiasi ir sunkiais laikais naudojasi savo kruopštaus požiūrio į naujoves pranašumais.

Daugelis įmonių nėra labai gerai šiame procese. Visų pirma, atrodo, kad jie negali pradėti nuo smulkmenų, nes vyresnioji vadovybė nekreips dėmesio į mažus projektus. Įmonės taip pat nelabai moka greitai žlugti. Vietoj to, jie linkę svyruoti tarp pasitenkinimo ir panikos. Jie laukia, kol atsiliks, o tada stato viską dėl vienos didelės idėjos. Ir, kaip mums pasakė vienas aukšto rango vadovas, vienintelis dalykas, sunkiau nei pradėti strateginę iniciatyvą, yra ją nužudyti. Kai kas nors pradeda veikti, per daug žmonių į tai investuoja, kad tai lengvai išnyktų.

Pradėkite nuo švaraus popieriaus lapo.

Šiuo metu prekybos centrai turi didžiulį trūkumą, palyginti su internetinėmis parduotuvėmis. Elektroniniai mažmenininkai turi išsamių žinių apie būsimų klientų pageidavimus ir pirkimo istoriją, o prekybos centruose dirbantys asmenys paprastai nieko negali žinoti apie savo klientus, kol registre nepateikia kredito kortelės. Tuo metu jau per vėlu individualizuoti akcijas ar formuoti apsipirkimo patirtį.

Nauja prijungta technologija iki šiol suteikė neprisijungusiems prekybos centrams ir parduotuvėms galimybę iš naujo įsivaizduoti, kaip jie bendrauja su klientais. Pirmasis žingsnis – priversti klientus identifikuoti save naudojant išmaniuosius telefonus. Kai kurie klientai tai jau daro naudodami socialines programas, tokias kaip „Foursquare“ ir „Facebook Places“. Kiti tai daro, kai jiems siūlomos nedidelės paskatos per lojalumo programas, tokias kaip „Shopkick“, kurios suteikia pirkėjams taškų, kai jie registruojasi dalyvaujančiuose prekybos centruose, kaip ir daugelyje „Simon Property Group“ valdomų prekybos centrų, ir mažmenininkų, pvz., „Best Buy“ ir „Crate & Barrel“.

Remdamiesi šia nauja tapatybės ir vietos informacija bei pasinaudodami socialine žiniasklaida, prekybos centrai ir parduotuvės pradeda kurti socialinę patirtį, kurios neįmanoma pasiekti internete. Galiausiai grupė paauglių merginų gali nueiti į parduotuvę ir išsiskirstyti, bet sekti viena kitą per GPS savo telefonuose. Jie atpažintų save dalyvaudami prekybos centro lojalumo programoje ir gautų daugybę tinkintų reklamų, pagrįstų jų pageidavimais ir pirkimo istorija. Merginos neatsilikdavo viena nuo kitos per Facebook, tviterį ar žinutes ir periodiškai rinkdavosi, kai kas rasdavo įdomų daiktą ar asmenį. Jie galėtų pritraukti kitų draugų į prekybos centrą. Kino teatras, praktikuojantis pelno valdymą taip, kaip tai daro oro linijos, kai kurias merginas gali privilioti pigiais bilietais, o ne palikti laisvas vietas. Visa prekybos centro patirtis gali tapti nuotykiu.

Priešingai, „Blockbuster“ atsiradimas per pastarąjį dešimtmetį rodo, kas gali nutikti, kai įmonė neturi pakankamai vaizduotės apie naujas technologijos galimybes. Tiesą sakant, „Blockbuster“ nebuvo lengva užduotis. Jame buvo tūkstančiai parduotuvių, daugelis priklausė franšizės gavėjams, kurie turėjo teises, apribojančias, kaip greitai Blockbuster galėjo pasikeisti. Vis dėlto Blockbuster, matyt, net neįsivaizdavo pasaulio be parduotuvių, taip pat kaip Kodak įsivaizdavo pasaulį, kuriame nuotraukoms nereikia plėvelės ir cheminių medžiagų. Taigi, nors „Netflix“ dešimtmetį planavo savo pasaulinio lygio pašto platinimo sistemą padaryti nereikšminga, „Blockbuster“ įsikibo į savo parduotuves ir tapo nereikšminga. Ji kreipėsi į teismą dėl bankroto bylos iškėlimo 2010 m.

Žaisk ne tik gynyboje.

Nors daugelis įmonių reaguoja į technologinius pokyčius laikydamasi savo tradicinių rinkų ir verslo modelių, Hasbro parodo, kaip senos linijos verslas taip pat gali pretenduoti į naują teritoriją. Didėjant elektroninių žaidimų ir pramogų konkurencijai, daugelis Hasbro produktų atrodė pavargę, o rinka, kurioje jie konkuravo, smuko. Transformeriai – iš esmės robotai, galintys persirengti automobiliais – buvo daugiau nei ketvirtį amžiaus. G.I. Joe grįžo į septintojo dešimtmečio pradžią. Tačiau Hasbro paskatino pardavimą, naudodamas savo prekių ženklus ne tik žaislus ir žaidimus, pavyzdžiui, paversdamas juos didelio biudžeto Holivudo filmų serijos pagrindu. . Hasbro taip pat efektyviai pritaikė Scrabble šiuolaikinėms technologijoms. Užuot tiesiog kovoję su užkardos veiksmu ir apsaugodami „Scrabble“ lentų pardavimą, „Hasbro“ dabar leidžia žmonėms žaisti „Scrabble“ išmaniuosiuose telefonuose ir kituose mobiliuosiuose įrenginiuose.

Įsitikinkite, kad gerai atrodote nuoga.

Vadovėlių leidėjai tradiciškai buvo sugrupuoti. Jie pasitikėjo savo lobizmu su valstybėmis, siekdami laimėti teisę parduoti knygas, o ne atvirą, nuolatinę konkurenciją, pagrįstą kaina, kokybe ar dar kuo nors.

Situacija pradeda keistis dėl vartotojų triukšmo dėl kolegijos tekstų kainos, mokyklų biudžeto mažinimo ir švietimo sistemos reformų. Dabar technologijos yra pasirengusios visiškai sunaikinti tradicinį vadovėlių verslo modelį, nes elektroninių prietaisų plitimas mažina knygų poreikį ir sukuria atvirą lauką naujovėms. Kai kurie išmanieji leidėjai pradeda eksperimentuoti su naujais būdais pateikti savo turinį, kuris puikiai atrodys apsinuoginęs, o tai reiškia, kad jis nebus įvyniotas į tradicinį knygos formatą. Jie tai daro, nes sąnaudos bus pakankamai mažos ir nauda bus didžiulė. Iš esmės vadovėlis gali tapti elektroniniu mokinio ugdymo centru.

Džonis ne tik skaitys knygą savo planšetiniame kompiuteryje. Jis galės pasinaudoti kitais ištekliais tiesiai iš savo vadovėlio, pvz., mokytojo užrašų, vaizdo įrašų ir mokytojų. Kai Džonis baigs namų darbus, kompiuteris iškart juos pataisys ir pateiks pasiūlymus, ką daryti kitaip. Tėvams bus pranešta, kad Džonis atliko namų darbus (ar ne). Tą vakarą mokytojas gaus el. laišką, kuriame bus nurodyta, kokios problemos sukėlė klasei problemų, todėl mokytojas galėtų jas išspręsti kitą dieną. Laikui bėgant mokyklų administratoriai gaus informaciją apie tai, kuriems mokytojams sekasi, o kuriems ne. Vadovėlių leidėjai gaus duomenų apie mokinius gluminančias sritis ir galės išbandyti skirtingas formuluotes bei skirtingus mokymo metodus.

Paspartinta apyvarta

Bet kuriame sėkmingiausių JAV įmonių sąraše kas dešimtmetį iškrenta maždaug pusė jo narių, ir esame pasirengę lažintis, kad per ateinančius 10 metų apyvarta bus dar didesnė. Įmonės turės prisitaikyti prie pasaulio, kuriame jos nekontroliuoja pokalbio su savo klientais. Klientai kalbėsis vieni su kitais, kalbėsis su įmone, kalbėsis su kitomis įmonėmis ir toliau. Bus įmanoma bet kokia permutacija, o įmonėms bus sunku pritaikyti naujoves.

Tačiau, kaip matė Schumpeteris, kiekvienas naikinimo aktas suteikia galimybę kurti. Nors pasinaudoti šiomis galimybėmis bus sudėtinga, nes sunku tiksliai atspėti, kaip atrodys ateitis, vis dėlto grįžtame prie vieno iš žinomų mūsų seno draugo ir kolegos, kompiuterių pradininko Alano Kay posakių. Jis sako: geriausias būdas numatyti ateitį yra ją sugalvoti.

Paulas B. Carrollas ir Chunka Mui yra konsultacijų įmonės „Devil’s Advocate Group“, padedančios įmonėms išbandyti savo inovacijų strategijas, įkūrėjai ir vykdomieji direktoriai. Jie taip pat yra bendraautoriai Milijardo dolerių pamokos: ko galite pasimokyti iš labiausiai nepateisinamų verslo nesėkmių per pastaruosius 25 metus.

paslėpti