Kai nesėkmė nėra išeitis

Sėkmę daug sunkiau analizuoti nei nesėkmę. Kai chemijos gamykloje ar kosmoso programoje viskas klostosi ne taip, paprastai įmanoma išsiaiškinti priežastis ir apsispręsti, kad ateityje tų dalykų būtų išvengta. Tačiau kai viskas klostosi gerai, sunku suprasti, kodėl. Kurie veiksniai buvo svarbūs sėkmei, o kurie ne? Ar sėkmę lėmė įgūdžiai, ar tiesiog sėkmė? Jei norime išmokti elgtis su pavojingomis technologijomis, geriausia yra ieškoti organizacijų, kurios sėkmingai valdo riziką, ir pažiūrėti, kaip jos tai daro.

Toks yra Kalifornijos universiteto Berklyje didelio patikimumo organizacijos projekto tikslas. Daugiau nei dešimtmetį Todd La Porte, Karlene Roberts ir Gene Rochlin tyrinėjo grupes, kurios, atrodo, daro neįmanomus dalykus: eksploatuoja labai sudėtingas ir pavojingas technologines sistemas iš esmės be klaidų. Pavyzdžiui, JAV oro eismo valdymo sistema visoje šalyje vykdo dešimtis tūkstančių skrydžių per dieną. Skrydžių vadovai ne tik atsakingi už dešimčių ar šimtų skrydžių per valandą pakilimų ir tūpimų choreografiją oro uostuose, bet ir už lėktuvų skrydžio trajektorijų nukreipimą taip, kad kiekvienas laikytųsi saugaus atstumo nuo kitų. Sėkmė neabejotina: daugiau nei dešimtmetį nė vienas iš kontrolierių radarų ekranuose stebimų orlaivių nesusidūrė su kitu. Tačiau sudėtingas šokis, kai lėktuvai artėja ir palieka oro uostus, kerta vienas kito kelius kelių šimtų mylių per valandą greičiu, sukuria daugybę klaidų. Trys Berklio tyrėjai daro išvadą, kad šį saugos rekordą lėmė ne itin sėkminga sėkmė, o tai, kad institucija išmoko efektyviai elgtis su sudėtinga, pavojinga technologija.

Ši istorija buvo mūsų 1997 m. liepos mėnesio numerio dalis

• Žr. likusią numerio dalį
• Prenumeruoti

Bene įspūdingiausios organizacijos, kurias jie ištyrė, yra JAV karinio jūrų laivyno branduoliniai lėktuvnešiai. Nors niekas, kas nedirbo tokiame laive, negali iš tikrųjų suprasti jo operacijų sudėtingumo, streso ir pavojų, šis vežėjo pareigūno aprašymas Berklio tyrėjams siūlo pajusti:

Taigi jūs norite suprasti lėktuvnešį? Na, tik įsivaizduokite, kad šiandien įtempta diena, o San Fransisko oro uostą sumažinate tik vienu trumpu kilimo ir tūpimo taku bei vienu rampa ir vartais. Priverskite lėktuvus pakilti ir tūpti tuo pačiu metu, per pusę dabartinio laiko intervalo, siūbuoti kilimo ir tūpimo taką iš vienos pusės į kitą ir reikalauti, kad visi, kurie išvyksta ryte, grįžtų tą pačią dieną. Tada išjunkite radarą, kad išvengtumėte aptikimo, nustatykite griežtą radijo stočių kontrolę, įpilkite kuro į orlaivį, kai jų varikliai veikia, pakelkite priešą į orą ir išsklaidykite gyvas bombas bei raketas. Dabar viską sušlapinkite sūriu vandeniu ir aliejumi, o 20-mečiais, kurių pusė niekada nematė lėktuvo iš arti. O, beje, pasistenk nieko nenužudyti.

Nimitz klasės vežėjas skraido devyniasdešimt septynių skirtingų tipų orlaivių. Šie orlaiviai turi tik kelis šimtus pėdų pakilti ir nusileisti, o ne mylią ar daugiau komerciniuose oro uostuose, todėl jiems reikia pagalbos. Kilimo metu lėktuvai katapultuojami garais varomų svirčių, kurios pagreitina juos iš vietos iki 140 mazgų (160 mylių per valandą) per kiek daugiau nei dvi sekundes. Kai kiekvienas lėktuvas perkeliamas į vietą ant garo katapultos, įgulos nariai paskutinį kartą patikrina, ar veikia valdymo paviršiai ir ar nesimato degalų nuotėkio ar kitų problemų. Katapultos pareigūnas nustato garų slėgį kiekvienam paleidimui, priklausomai nuo lėktuvo svorio ir vėjo sąlygų. Tarpai tarp paleidimų – maždaug kas 50 sekundžių – nepalieka laiko klaidoms.

Tačiau būtent lėktuvų atsigavimas yra tikrai įspūdingas. Jie artėja prie skrydžio kabinos 120–130 mazgų greičiu, nuleisdami uodegos kabliuką, kad sugautų vieną iš keturių sulaikančių laidų, ištemptų per visą denį. Lėktuvui artėjant, pilotas radijo bangomis praneša apie degalų lygį. Turėdami šią informaciją, už stabdymo pavarą atsakingi žmonės apskaičiuoja lėktuvo svorį ir nustato tinkamą stabdymo mechanizmo nustatymą. Jei slėgis nustatytas per žemas, lėktuvas gali pakankamai greitai sustoti ir nuvirsti nuo denio galo į jūrą. Jei viela yra per įtempta, ji gali nuplėšti uodegos kabliuką arba nutrūkti ir išlįsti per denį, sužeisdama ar nužudydama visus, esančius jo kelyje. Kiekvieno iš keturių laidų slėgį atskirai nustato vienas jūrininkas.

Tuo tarpu tūpimo signalo pareigūnai stebi lėktuvo artėjimą, įspėja pilotą, o tada – jei viskas atrodo gerai – leidžiasi. Lėktuvui nusileidus, pilotas suteikia jam pilną akceleratoriaus sklendę, kad, jei kabliukas neužkabintų, lėktuvas skris pakankamai greitai, kad pakiltų ir vėl pakiltų. Jei kabliukas užfiksuoja laidą, lėktuvas sustoja maždaug per dvi sekundes ir 300 pėdų. Lėktuvui nukritus ir sustojus, prie jo skuba geltoni marškiniai patikrinti kabliuką ir patraukti lėktuvą iš kelio kitam. Kai sulaikymo laidai atitraukiami, kiti įgulos nariai patikrina, ar juose nėra įtrūkimų. Tada viskas prasideda iš naujo. Ciklas truko apie 60 sekundžių.

Paleidimas ir atkūrimas yra tik dalis daug didesnio proceso, apimančio techninę priežiūrą, degalų tiekimą ir ginklavimą bei manevravimą ir lėktuvų pastatymą sausakimšame denyje. Šis procesas tikrai nuostabus yra tai, kad jis vyksta ne su žmonėmis, kurie dirba kartu daugelį metų, o su nuolat besikeičiančia komanda. Kaip pastebėjo rašytojas Johnas Pfeifferis, kapitonas laive bus tik trejus metus, o 20 vyresniųjų karininkų – apie dvejus su puse; dauguma daugiau nei 5000 įdarbintų vyrų ir moterų paliks karinį jūrų laivyną arba bus perkelti po trejų metų karininko darbo. Be to, jie daugiausia yra paaugliai, todėl vidutinis amžius lėktuve yra 20 metų.

Kokia organizacija gali taip patikimai veikti esant tokioms kliūtims? La Porte'as, Robertsas ir Rochlinas daug laiko praleido keliuose vežėjams tiek uoste, tiek jūroje, per mokymus ir eidami aktyvias pareigas ir tiki, kad bent dalį atsakymo supranta.

Iš pažiūros atrodo, kad lėktuvnešis yra sutvarkytas pagal tradicines hierarchines linijas, o valdžia eina nuo kapitono iki gretų aiškiai apibrėžtu modeliu. Ir iš tiesų, didžioji dalis kasdienio laivo eksploatavimo vyksta taip, o disciplina yra gana griežta. Šį procesą reglamentuoja stori standartinių operacijų procedūrų vadovai, o didžioji karinio jūrų laivyno mokymo dalis skirta tam, kad jos taptų antrinės prigimties. Šios procedūros susistemina ilgametės patirties pamokas. Tačiau, kaip išsiaiškino Berklio tyrėjai, vežėjo vidinis gyvenimas yra daug sudėtingesnis.

Kai viskas įkaista, kaip ir paleidžiant ir atkuriant lėktuvus, organizacinė struktūra persijungia į kitą pavarą. Dabar įgulos nariai daug daugiau bendrauja kaip kolegos ir mažiau kaip viršininkai ir pavaldiniai. Bendradarbiavimas ir bendravimas tampa svarbesni už komandų grandine perduodamus įsakymus ir atgal perduodamą informaciją. Lėktuvui pakylant arba leidžiantis kartą per minutę, įvykiai gali įvykti per greitai, kad būtų gautas nurodymas ar leidimai iš viršaus. Įgulos nariai veikia kaip komanda, kiekvienas stebi, ką daro kiti, ir visi nuolat bendrauja telefonu, radijo imtuvais, rankų signalais ir rašytinėmis detalėmis. Šis nuolatinis informacijos srautas padeda pažymėti klaidas, kol jos nepadarė žalos. Patyrę darbuotojai nuolat stebi veiksmą, klauso visko, kas netinka, ir ištaiso klaidą, kol tai nesukels problemų.

Trečiasis organizacinės struktūros lygis yra skirtas ekstremalioms situacijoms, pavyzdžiui, gaisrui įgulos kabinoje. Laivo įgula kruopščiai parengė procedūras, kurių reikia laikytis tokiais atvejais, o kiekvienas narys prisiima iš anksto paskirtą vaidmenį. Atsitikus nelaimei, ekipažas gali nedelsiant ir efektyviai reaguoti be nurodymų.

Ši daugiasluoksnė organizacinė struktūra iš įgulos reikalauja daug daugiau nei tradicinė hierarchija, kai įsakymų vykdymas yra saugiausias kelias, o pavaldiniai nėra skatinami galvoti patys. Čia kiekvienas yra atsakingas už laivo ir įgulos gerovę. Kaip pažymi Berklio tyrėjai, net ir žemiausias įvertinimas denyje turi ne tik teisę, bet ir įpareigojimą nedelsiant, tinkamomis aplinkybėmis ir prieš tai nepasidavus vadovams, sustabdyti skrydžio operacijas. Nors vėliau jo sprendimas gali būti peržiūrėtas ar net kritikuojamas, jis nebus baudžiamas už klydimą ir dažnai bus viešai pasveikintas, jei jis teisus.

Visų dalyvavimas kartu su nuolatine pareigūnų ir įgulos kaita taip pat padeda kariniam jūrų laivynui užkirsti kelią tokioms operacijoms tapti įprastomis ir nuobodžiomis. Dėl nuolatinio personalo atėjimo ir išvykimo žmonės laive nuolat mokosi naujų įgūdžių ir moko to, ko išmoko, kitus. Ir nors dalis mokymosi yra tiesiog įprastas standartinių darbo procedūrų įsiminimas, Berklio tyrėjai nuolat ieškojo geresnių būdų tai padaryti. Jauni karininkai ateina su naujomis idėjomis ir diskutuoja su vyresniaisiais puskarininkiais, kurie laive dirba daug metų ir žino, kas veikia. Naujų, kartais naivų požiūrių susidūrimas su konservatyvia institucine atmintimi sukuria kūrybinę įtampą, neleidžiančią saugumui ir patikimumui išsigimti į mechaninį taisyklių laikymąsi.

Kariniam jūrų laivynui pavyko subalansuoti praeities pamokas su atvirumu pokyčiams ir sukurti organizaciją, kuri pasižymi griežtai valdomos hierarchijos stabilumu ir nuspėjamumu, tačiau prireikus gali būti lanksti. Rezultatas yra galimybė dirbti šalia krašto, išstumiant tiek žmones, tiek mašinas iki savo galimybių ribos, tačiau išliekant nepaprastai saugiai.

Jokio nesusikalbėjimo

Žinoma, lėktuvnešis yra unikali situacija ir nėra pagrindo manyti, kad tai, kas ten veikia, būtų efektyvu komercinėje aplinkoje su civiliais darbuotojais. Tačiau kai Berklio projektas ištyrė visiškai kitokią didelio patikimumo organizaciją, mokslininkai stebėjo jos sėkmę pagal panašius principus.

„Diablo Canyon“ atominė elektrinė, kurią valdo „Pacific Gas & Electric“, yra į vakarus nuo San Luis Obispo, Kalifornijoje, Ramiojo vandenyno pakrantėje. Nors jos statyba truko 17 metų ir kainavo 5,8 milijardo JAV dolerių, tačiau, nepaisant to, kad jos statyba truko 17 metų ir kainavo 5,8 milijardo dolerių, gamykla buvo viena geriausiai valdomų ir saugiausių šalyje nuo pat jos atidarymo 1985 metais.

Kaip ir lėktuvnešiai, „Diablo Canyon“ iš pradžių atrodo griežtai valdoma hierarchija, o formali komandų grandinė veda iki gamyklos vadovo, kuris taip pat yra „Pacific Gas & Electric“ viceprezidentas. Ir jame yra storas rietuvės – bokštas, iš tikrųjų taisyklės, nurodančios darbuotojams, kaip atlikti savo darbą. Štai kaip to nori reguliuotojai. Nuo Trijų mylių salos Branduolinės energetikos reguliavimo komisija stengėsi užtikrinti saugumą reikalaudama, kad atominės elektrinės laikytųsi dar išsamesnių taisyklių. Augalai vertinami pagal tai, kiek kartų jie pažeidžia taisykles, o pažeidimų modelis lems griežčiau NRC priežiūrą ir baudas, kurios rimtais atvejais gali siekti šimtus tūkstančių dolerių.

Tačiau Paulas Schulmanas, Milso koledžo Oklande politologas, bendradarbiavęs su La Porte, Robertsu ir Rochlinu, nustatė, kad Diablo kanjonas turi ir kitą pusę – aktyvesnę, tyrinėjančią, besimokantį pusę. Nepaisant hierarchijos ir taisyklių, organizacija nuolat keičiasi, kvestionuoja priimtą praktiką ir ieško būdų, kaip viską padaryti geriau. Tai nėra toks pat pokytis, kaip ir lėktuvnešiuose, kai nuolatinė personalo kaita sukuria ciklą, kai nuolat mokomasi tų pačių dalykų ir palaipsniui tobulinama technika. „Diablo Canyon“ išlaiko gana stabilią, gerai savo darbą išmanančių darbuotojų grupę. Nepaisant to, atominė elektrinė yra tokia pat dinamiška, kaip ir nešiklis.

Priežastis, pasak Schulmano, yra ta, kad gamykla išugdė institucinę kultūrą, pagrįstą įsitikinimu, kad atominės elektrinės jus visada nustebins. Rezultatas – du sprendimų priėmimo procedūrų rinkiniai gamykloje. Pirmoji, labiau matoma, susideda iš nusistovėjusių taisyklių, ką daryti konkrečioje situacijoje. Vienus atlieka kompiuteris, kitus – žmonės. Apskritai, Schulmano teigimu, šis taisyklių rinkinys yra skirtas apsisaugoti nuo klaidų, kai žmonės nedaro to, ką turėtų.

Tačiau Diablo Canyon darbuotojai taip pat sunkiai dirba, kad išvengtų komisinių veiksmų klaidų, kurios turi netikėtų pasekmių. Kadangi atominė elektrinė yra tokia sudėtinga, darbuotojai turi nuolat galvoti, ką daro, kad sistema nepriverstų nieko netikėto ir galbūt pavojingo.

Tai reiškia, kad nors gamykla nuolat papildo savo standartines procedūras, nes žmonės sužino daugiau apie teisingus metodus ir atranda naujus būdus, kaip viskas gali suklysti, niekas netiki, kad organizacija kada nors galės viską surašyti į knygą. Taigi gamyklos vadovybė renkasi darbuotojus iš dalies pagal tai, kaip jie įsilies į tokią lanksčią, į mokymąsi orientuotą kultūrą. Schulmano teigimu, mažiausiai geidžiamas darbuotojas yra per daug pasitikintis savimi arba užsispyręs.

Toks nuolatinis mokymasis ir tobulėjimas nebūtų įmanomas, jei „Diablo Canyon“ organizacija būtų griežtai hierarchiška. Hierarchijos gali veikti sistemoms, kurios yra skaidomos, tai yra, kurias galima suskaidyti į autonominius vienetus, tačiau atominė elektrinė pagal savo prigimtį yra glaudžiai sujungta. Garo generatorių modifikavimas gali turėti įtakos reaktoriui arba techninės priežiūros procedūrų pasikeitimas gali turėti įtakos tai, kaip sistema reaguoja į operatorius. Dėl šios tarpusavio priklausomybės įvairūs gamyklos padaliniai turi bendrauti ir bendradarbiauti vieni su kitais tiesiogiai, o ne biurokratiniais kanalais.

Nuolatinis mokymasis: dviprasmybės palaiminimai

Berklio projekto nariai tyrė ne tik lėktuvnešius ir atomines elektrines, bet ir oro eismo valdymo sistemas bei didelių elektros tinklų veikimą ir aptinka tam tikrą modelį.

Pavyzdžiui, daugiasluoksnė organizacinė struktūra yra šių institucijų veiksmingumo pagrindas. Priklausomai nuo situacijos, žmonės susiskirstys į skirtingus modelius. Tai gana stebina organizacijų teoretikus, kurie paprastai tikėjo, kad organizacijos turi tik vieną struktūrą. Vienos grupės yra biurokratinės ir hierarchinės, kitos – profesionalios ir kolegialios, dar kitos – reagavimo į ekstremalias situacijas, tačiau vadybos teorijoje nėra vietos organizacijai, kuri keičiasi tarp jų pagal situaciją.

Suvokimas, kad tokios organizacijos egzistuoja, atveria visiškai naujus klausimus: kaip iš viso kuriamos tokios daugiasluoksnės organizacijos? O kaip nariai žino, kada laikas pereiti nuo vieno elgesio būdo prie kito? Tačiau šių organizacijų atradimas gali turėti ir praktinių pasekmių. Nors La Porte įspėja, kad jo grupės darbas yra aprašomasis, o ne įpareigojantis, tyrimas vis tiek gali pasiūlyti tam tikrų įžvalgų, kaip išvengti nelaimingų atsitikimų naudojant kitas sudėtingas ir pavojingas technologijas.

Visų pirma, didelio patikimumo organizacijos, atrodo, yra priešingas Jeilio sociologo Charleso Perrow argumentas, kad kai kurios technologijos dėl savo prigimties kelia įgimtų prieštaravimų joms vadovaujančioms organizacijoms. Apie technologijas, tokias kaip branduolinės energijos ir chemijos gamyklos, Perrow rašo: Dėl sudėtingumo jas geriausia decentralizuoti; dėl sandarios sukabinimo juos geriausia centralizuoti. Nors kai kurie deriniai gali būti įmanomi ir kartais bandomi (sutvarkyti mažas pareigas, o rimtiems reikalams vykdyti įsakymus iš aukšto), atrodo, kad tai sunku sistemoms, kurios yra pakankamai sudėtingos ir glaudžiai susietos, o galbūt neįmanoma toms sistemoms. kurie yra labai sudėtingi ir glaudžiai susiję. Bet jei tikėti Diablo kanjonu ir lėktuvnešiais, toks žygdarbis nėra visiškai neįmanomas. Šios organizacijos rodo, kad operacijos gali būti ir centralizuotos, ir decentralizuotos, hierarchinės ir kolegialios, susietos su taisyklėmis ir orientuotos į mokymąsi.

Be daugiasluoksnės struktūros, didelio patikimumo organizacijos pabrėžia nuolatinį bendravimą, kur kas daugiau, nei manoma, kad tai būtų naudinga įprastose organizacijose. Tikslas paprastas: išvengti klaidų. Lėktuvų kabinoje visi praneša, kas vyksta, nes tai atsitinka, kad padidėtų tikimybė, kad kažkas pastebės ir sureaguos, jei viskas prasidės blogai. Skrydžių valdymo centre, nors vienas operatorius yra atsakingas už tam tikrų orlaivių valdymą ir bendravimą su jais, jam padeda asistentas, o piko metu – dar vienas ar du kontrolieriai. Kontrolieriai nuolat stebi vienas kitą, ieško bėdų ženklų, prekybos patarimų ir siūlo geriausio eismo nukreipimo būdo.

Prastas bendravimas ir nesusipratimas, dažnai esant griežtai pavaldumo tvarkai, suvaidino svarbų vaidmenį daugelyje technologinių nelaimių. „Challenger“ avarija buvo viena, kai erdvėlaivių organizacijos lygiai bendravo daugiausia formaliais kanalais, todėl inžinierių susirūpinimas niekada nepasiekė aukščiausios vadovybės. 1982 m. Boeing 737 katastrofa pakilimo iš Vašingtono nacionalinio oro uosto, per kurią žuvo 78 žmonės, buvo dar viena. Antrasis pilotas kelis kartus įspėjo kapitoną apie galimus nesklandumus – dėl ledo buvo klaidingi variklio traukos matuoklio rodmenys, tačiau antrasis pilotas nekalbėjo pakankamai stipriai, o pilotas į jį nekreipė dėmesio. Lėktuvas rėžėsi į tiltą Potomako upėje.

Kai 1977 metais olandų aviakompanijos KLM skraidintas orlaivis 747 susidūrė su Pan Am 747 ant kilimo ir tūpimo tako Tenerifės oro uoste Kanarų salose ir žuvo 583 žmonės, atlikus tyrimą po katastrofos buvo nustatyta, kad jaunasis antrasis pilotas manė, kad vyresnysis pilotas neteisingai suprato lėktuvo. pozicijoje, tačiau manė, kad pilotas žinojo, ką daro, ir taip atsitrenkė. Bopalo avarija, per kurią žuvo tūkstančiai žmonių, kai per sprogimą insekticidų gamykloje išskleidė mirtinų metilizocianato dujų debesis, niekada nebūtų įvykę, jei būtų buvę ryšio tarp gamyklos operatorių, kurie pradėjo plauti vamzdžius vandeniu, ir techninės priežiūros personalas, kuris nebuvo įkišęs į vožtuvą metalinio disko, kad vanduo nesiliestų su metilizocianatu kitoje gamyklos dalyje.

Be komunikacijos, didelio patikimumo organizacijos taip pat akcentuoja aktyvų mokymąsi: darbuotojai ne tik žino, kodėl procedūros parašytos taip, kaip yra, bet ir gali mesti jas iššūkį bei ieškoti būdų, kaip jas pagerinti. Šio mokymosi tikslas yra ne tiek pagerinti saugą, nors taip nutinka dažnai, bet neleisti organizacijai regresuoti. Kai žmonės pradeda viską daryti pagal knygą, operacijos greitai nusileidžia. Darbuotojai praranda susidomėjimą ir jiems nuobodu: jie pamiršta arba niekada nesužino, kodėl organizacija elgiasi tam tikrais būdais; ir jie pradeda jaustis labiau kaip mašinos sraigtai, nei neatsiejama gyvybingos institucijos dalis. Veiksmingos organizacijos turi rasti būdų, kaip išlaikyti savo narius šviežius ir susitelkusius į atliekamą darbą.

Schulmanas pažymi, kad bet kuri organizacija, kuri akcentuoja nuolatinį mokymąsi, turės toleruoti tam tikrą dviprasmybę. Visada bus atvejų, kai žmonės nėra tikri dėl geriausio požiūrio arba nesutaria net dėl ​​svarbių klausimų. Tai gali būti sveika, sako Schulmanas, tačiau tai taip pat gali kelti nerimą vadovams ir darbuotojams, kurie mano, kad gerai veikianti organizacija visada turėtų žinoti, ką daryti. Jis pasakoja apie susitikimą su Diablo Canyon vadovais, kuriame jis aprašė kai kurias savo išvadas. Kas su mumis negerai, kad turime tiek daug neaiškumų? – paklausė vienas vadovas. Vadovas visiškai praleido Schulmano tyrimo esmę. Dėl nedidelio neaiškumo nebuvo ko jaudintis. Vietoj to, gamyklos vadovai turėtų susirūpinti, jei jie kada nors manytų, kad turi visus atsakymus.

Schulmanas siūlo dar vieną pastebėjimą apie didelio patikimumo organizacijas: jos nebaudžia darbuotojų už klaidas, kai bando elgtis teisingai. Biurokratinėje organizacijoje, kurioje visi vadovaujasi knygomis, bausmė gali būti naudinga arba bent jau ne per daug žalinga, tačiau ji atgraso darbuotojus nuo mokymosi daugiau, nei būtina, ir užmuša bendravimą.

Jei organizacijai pavyksta valdyti technologiją taip, kad nekiltų nelaimingų atsitikimų ar grėsmės visuomenės saugumui, ji gali susidurti su klastinga grėsme: vadinkite tai sėkmės kaina. Natūralus atsakas iš išorės – aukštesnės vadovybės, reguliuotojų ar visuomenės – yra pradėti vertinti tą veiklą kaip savaime suprantamą dalyką. Ir kadangi nelaimingo atsitikimo galimybė atrodo vis mažiau reali, amžino budrumo kaina atrodo vis sunkiau pateisinama.

Tačiau organizacinis patikimumas, nors ir brangus, yra toks pat svarbus technologijos saugai, kaip ir įrangos patikimumas. Jei norime, kad mūsų technologinė pažanga nenukentėtų, turime būti tokie pat gudrūs su savo organizacijomis, kaip ir su savo mašinomis.

paslėpti