211service.com
„Intuit“ didelis atnaujinimas
„Intuit“ sukūrė programinės įrangos imperiją, pagrįstą tokiais produktais kaip „Quicken“, „QuickBooks“ ir „TurboTax“. Tačiau praėjusio dešimtmečio viduryje tai, kas prasidėjo kaip novatoriškas startuolis, tapo didžiule organizacija su 10 padalinių, o vadovybė susirūpino, kad įmonės galimybės kurti įdomius naujus produktus išsenka. Mūsų inovacijų srautas susiaurėjo ir mūsų sėkmės rodiklis nebuvo geras, sako Scott Cook, kuris 1983 m. įkūrė Intuit ir dabar yra jos vykdomojo komiteto pirmininkas.
Greitas išpildymas: Naujoji „SnapTax“ programa išaugo iš naujo požiūrio į produkto dizainą „Intuit“.
Cookas ir kiti vadovai nusprendė, kad jiems reikia pakeisti įmonės kultūrą, kad būtų geriau skatinamos naujovės ir kūrybiškumas. Nuo tada jie radikaliai pakeitė įmonės gaminių kūrimo būdus. To pakeitimo vaisiai pradeda ateiti į rinką: jie apima naują programinę įrangą, pvz SnapTax , „iPhone“ ir „Android“ programa, kuri parengia ir užregistruoja Jungtinių Valstijų 1040EZ mokesčių formą, remdamasi vartotojo W-2 momentine nuotrauka.
Pirmasis žingsnis keičiant Intuit projektavimo procesą buvo pabrėžti, kad šis procesas buvo svarbus. Nuolatiniai darbuotojai buvo mokomi kaip inovacijų katalizatoriai, kurie dirbo su komandomis kurdami geresnes strategijas, siekdami įvertinti, ko nori klientai, ir sugalvoti idėjų, kaip tai pateikti.
Bendrovė išbandė keletą būdų, kaip kovoti su įpročiais, į kuriuos paslysta didelės įmonės. Pavyzdžiui, Cookas sako, kad „Intuit“ komandos vadovas pasiūlo vieną sprendimą, kurio turėtų siekti komanda. Dizaineriai ne visada sulaukdavo daug atsiliepimų iš klientų, ir dažnai jie buvo labai atsidavę idėjai, prieš daug ką išbandydami. Dėl to komandoms buvo sunku priversti idėją įgyvendinti, nors būtų buvę veiksmingiau ją atmesti po paprasto testo.
Naujasis „Intuit“ metodas paskatino komandas sugalvoti daugiau idėjų projekto pradžioje, o ne prisirišti prie pirmosios. Bendrovė skatino atlikti išsamesnius ir dažnesnius bandymus su klientais, o ne tik apklausas, bet ir klientų elgsenos namuose ir darbe stebėjimą.
Cookas sako, kad tikisi, kad šis strategijų derinys suteiks darbuotojams didesnį savarankiškumo jausmą kuriant produktus. Siekiama, kad komandos jaustų, kad jos pačios nustato, kurios idėjos nusipelno įmonės išteklių. Jis sako, kad puikūs novatoriai nedirba žmonėms, kurie jiems nurodo, ką daryti.
Jis mano, kad naujasis „Intuit“ požiūris padeda įmonei laisviau eksperimentuoti su mobiliųjų įrenginių programomis, o tai, jo manymu, įmones skatina permąstyti savo požiūrį į programinę įrangą. Viena vertus, jiems reikia paprastesnio dizaino, o šis paprastumas gali turėti įtakos kompiuteriams ar žiniatinkliui skirtiems gaminiams. Be to, komandos gali rizikuoti, nes mobiliosios programos dažnai yra nauja teritorija, kurioje nėra esamų klientų, kuriuos būtų galima atstumti.
Pavyzdžiui, „SnapTax“ sukasi aplink optinio simbolių atpažinimo triuką, kuris turi veikti tinkamai. Naudotojams būtų malonu sumokėti mokesčius tiesiog fotografuodami savo W-2, tačiau rezultatai būtų mirtini, jei programa būtų paini arba neveiktų.
Komanda, sukūrusi „SnapTax“, popieriuje sukūrė tris programos siužetus, prieš ką nors kurdama programinėje įrangoje. Carol Howe, vyresnioji „TurboTax“ produktų kūrimo produktų vadovė, sako, kad kas dvi savaites darbuotojai nuveždavo dizainą į „Starbucks“ ir „Chipotle“ parduotuves, kur tikėjo, kad suras programos tikslinės auditorijos narius. Jie kalbėdavosi su klientais, kad greitai sužinotų, kas veikia ir kas neveikia.
Tobulindami dizainą, jie pradėjo leisti vartotojams žaisti su modeliuota programos versija. Alanas Tiffordas, pagrindinis sąveikos dizaineris, sako, kad maždaug aštuonias savaites komanda pirmadieniais aptarinėjo projekto būklę, antradieniais atliks galimus pakeitimus, trečiadieniais susiaurins planą, ketvirtadieniais statys visus ekranų prototipus ir atneš. vartotojų penktadieniais bus atliekami bandymai. Iki to laikotarpio pabaigos komanda išgyveno daugiau nei dešimt galimų vien pagrindinio ekrano išdėstymų.
Konkrečiai, kaip sako Howe'as, dizaineriai stebėjo, kaip vartotojai liečia ekraną ir kaip jie bandė atlikti veiksmus, kurių reikalauja programa. Pavyzdžiui, fotografuodami W-2, žmonės laikė dokumentą ore arba fotografavo kelias kopijas. Tai pamatę, komanda įtikino sukurti programą su geresnėmis instrukcijomis, kaip gauti aiškų vaizdą.
Norėjome užtikrinti, kad jei ketinsime padaryti purslų, tai būtų dideli, sako Tiffordas. Tai buvo aštuonios savaitės nenutrūkstamo darbo, tačiau tai davė dividendų. Kai „SnapTax“ pateko į programų parduotuvę, jis nuolat gaudavo penkių žvaigždučių įvertinimus. Dabar, kai sukaupta daugiau nei 500 apžvalgų apie dabartinį leidimą, jis vis dar turi visas penkias žvaigždutes. Programėlę galima atsisiųsti nemokamai, tačiau jos parengtos mokesčių deklaracijos pateikimas kainuoja 19,99 USD.
Tai, kas vyksta „Intuit“, yra stulbinantis pavyzdys, kuriuo gali sekti kitos įmonės, sako Nathanas Shedroffas, dizaino patirties pradininkas, Kalifornijos menų koledžo dizaino strategijos MBA programos pirmininkas. Jis giria įmonės vidines švietimo pastangas ir kruopštų požiūrį į vyresniųjų ir viduriniosios grandies vadovų pranašumą. Daug kartų, anot jo, įmonės laikosi priešingo požiūrio – viešai pareiškia apie savo ketinimą keistis prieš įvykus dideliems vidiniams pokyčiams. Pokyčiai vyksta iš vidaus į išorę, sako jis, o tai yra ilgalaikė, sėkmingesnė strategija nei labiau būdingas požiūris iš išorės į vidų.