„Intel Lookout“.

Praėjusį kartą nagrinėjome, kaip IBM pertvarkė savo tyrimų valdymą. Šį kartą pažvelkime į labai skirtingą požiūrį į tyrimus: „Intel“.

Skirtingai nei IBM, „Intel“, kai tik gali, vengia gilių vidinių tyrimų. Šis neįprastas požiūris į tyrimus pagrįstas „Intel“ įkūrėjų Gordono Moore'o, Roberto Noyce'o ir Andrew Grove'o patirtimi. Visi dirbo Fairchild Semiconductor tyrimų organizacijoje. Visiems buvo nepaprastai sunku iš laboratorijos išvesti mokslinius tyrimus ir pradėti gaminti. Ir visi pažadėjo išvengti šios problemos, kai pradėjo „Intel“.

Vietoj to „Intel“ pasirinko pasikliauti MTTP D dalies meistriškumu ir efektyviai perduoti didelę dalį savo tyrimų iš išorės.

Tai atrodo lengva padaryti – tiesiog nesamdykite tyrėjų ir nemokėkite už tyrimus. Tačiau praktiškai tai gana sudėtinga valdyti daug technologijų reikalaujančioje pramonėje.

Valdymas nekuriant

Kaip „Intel“ gauna prieigą prie svarbių naujų technologijų, jei pati jų nekuria? Kaip „Intel“ gali planuoti savo ateities produktų plėtrą, jei ji nekontroliuoja pagrindinių tų produktų technologijų? Kaip „Intel“ išvengs didesnių technologinių galimybių turinčių įmonių, jei ji neatliks pakankamai tyrimų, kad žinotų, kur juda technologijos? Juk daugelis sutinka su Steve'u Jobsu, kad geriausias būdas nuspėti ateitį yra ją sugalvoti.

Pirmiausia turėčiau patikslinti tai, ką minėjau aukščiau apie „Intel“ tyrimus. Intel daro turi didelį tyrėjų kolektyvą. Jos yra trijose laboratorijose: „Intel Architecture Lab“, „Intel Microprocessor Lab“ ir „Intel Component Research Lab“. „Intel“ taip pat sukūrė daugybę mažesnių laboratorijų (pagal naujausią skaičių 80) visame pasaulyje. Tačiau „Intel“ šias laboratorijas valdo visiškai kitaip nei IBM ir tikisi skirtingų dalykų.

Puikus požiūris

Pradedantiesiems yra vieta, vieta, vieta. Trys pagrindinės laboratorijos yra greta „Intel“ lustų gamybos įrenginio (pramonės žargonu tai yra nuostabi). Tai supaprastina naujų idėjų ir metodų perdavimą, nes norint juos pristatyti į gamybos aplinką, reikia greitai nueiti per automobilių stovėjimo aikštelę.

Be to, „Intel“ labai stengiasi užtikrinti, kad jos laboratorijose esanti įranga ir įrankiai būtų glaudžiai susiję su jos gamyklose jau naudojama įranga, kad nauji procesai ir technologijos būtų lengviau atkartojami gamykloje. Tai yra garsiosios Intel Copy Exactly metodikos, leidžiančios padidinti gamybos apimtis, esmė.

Sukūrus naujos lusto procesą, jis tiksliai nukopijuojamas į antrąją gamyklą, kad sumažėtų daugybė galvos skausmų, susijusių su garsumo didėjimu. Dėl to nauji „Intel“ produktai greičiau pasiekia didelį kiekį, didelį derlių ir didesnį pelną.

Laikantis šios filosofijos, kiekviena laboratorija atsiskaito vienos iš „Intel“ verslo grupių vadovui. (IBM ir daugelyje kitų organizacijų, turinčių centrines tyrimų patalpas, tyrimai yra atskira funkcija, kuri atsiskaito generalinio direktoriaus biurui kaip lygiavertė organizacija IBM įmonėms.) Taigi „Intel“ struktūrizavo ir valdė savo laboratorijas, visų pirma atsižvelgdama į technologijų perdavimą.

Ne tai, kad tai vienintelė veikla, vykdoma vidinėse laboratorijose. „Intel Architecture Lab“ daugiausia dėmesio skiria naujų programinės ir techninės įrangos standartų kūrimui asmeninių kompiuterių ir interneto pramonei „Intel“ klientams ir jų klientams. Mikroprocesorių laboratorija atlieka naujų mikroprocesorių savybių, funkcijų ir struktūrų tyrimus. Komponentų tyrimų laboratorija daugiausia dėmesio skiria sudėtingai tiekimo grandinei, kuri suteikia įrankius ir įrangą puslaidininkiams gaminti. Mažesnės laboratorijos gali sutelkti dėmesį į vieną technologijų plėtros aspektą, kad būtų galima įtraukti į bendrą „Intel“ sistemą.

Šis gamybos dėmesys „Intel“ pasiteisino. Kai pramonė priėmė naujus puslaidininkių standartus, pvz., didesnius 200 milimetrų ir 300 milimetrų plokštelių dydžius, „Intel“ pradėjo juos gaminti daug greičiau nei dauguma kitų konkurentų. Iš tiesų, buvo atvejų, kai AT&T arba IBM padėjo finansuoti naują puslaidininkių technologiją ir gavo anksčiausią prieigą prie šios technologijos, tačiau „Intel“ vis dar greičiau pradėtas gaminti!

Universitetų panaudojimas

Tačiau „Intel“ nesėdi pasyviai ir nelaukia, kol atsiras naujų tyrimų atradimų. Vietoj to, ji aktyviai identifikavo, finansavo ir panaudojo kitų tyrimų atradimus.

Visų pirma, „Intel“ vykdo sudėtingą programą, skirtą finansuoti šimtus universitetų mokslinių tyrimų projektų daugiau nei 15 atrinktų JAV universitetų ir panašiame skaičiuje užsienio universitetų. Šie projektai yra tose srityse, kurias „Intel“ laiko itin svarbiomis būsimai verslo sėkmei, ir ji tvarko šiuos santykius ne tik su atskirais mokslininkais, bet ir su jų institucijomis.

„Intel“ išlaidos šioms programoms viršija 100 mln. USD, todėl tai yra vienas didžiausių mokslinių tyrimų finansavimo šaltinių, prieinamų universitetų mokslininkams tikslinėse srityse už federalinės vyriausybės ribų. Dėl to ji prašo šimtų puikių universiteto mokslininkų ir inžinierių mokslinių tyrimų pasiūlymų. Tai leidžia jai ištirti mokslinių tyrimų galimybių aplinką prieš investuojant dolerį.

Jei šis programinis požiūris į išorinių tyrimų finansavimą skamba pažįstamai, „Intel“ netgi pasamdė buvusį aukštą DARPA pareigūną Davidą Tennenhouse, kuris vadovautų šioms pastangoms. Rugpjūčio pabaigoje Tennenhouse paskelbė atidariusi tris naujas „Intel“ laboratorijas Berklyje, Carnegie Mellon ir Vašingtono universitete, kad sutelktų dėmesį į bendradarbiavimą su universiteto mokslininkais ir inžinieriais. (Žr. „Intel“ atnaujina mokslinius tyrimus ir plėtrą.)

Vaidmenų permąstymas

Ši filosofija keičia tyrinėtojo vaidmenį. Užuot siekę apginti savo konkretų problemos sprendimą, „Intel“ mokslininkai vertina kitų sprendimus. Tai taip pat leidžia „Intel“ apsidrausti nuo savo techninių statymų finansuojant įvairius konkrečios problemos sprendimo būdus. Iš tiesų, šis lankstumas yra vienas iš pagrindinių „Intel“ modelio pranašumų.

Kai „Intel“ nustato ir finansuoja perspektyvų mokslinių tyrimų pasiūlymą, ji turi derėtis su universitetu, kad užtikrintų prieigą prie to tyrimo rezultatų. „Intel“ nenori finansuoti tyrimų, kad sužinotų, jog universitetas vėliau užpatentavo technologiją ir dabar nori, kad „Intel“ mokėtų honorarus už jos naudojimą.

„Intel“ taip pat turi nuspręsti, ar ir kada mokslinių tyrimų projektas yra paruoštas įgyvendinti. Laboratorijos atrenka tuos, kurie atrodo pasiruošę geriausiu laiku, o tada aktyviai įsitraukia į išorinio tyrimo projekto perkėlimą į „Intel“ gamybos aplinką.

Be to, „Intel“ daug laiko ir energijos skiria pramonės grupėms, tokioms kaip „Sematech“, kurios atveria kelią būsimai puslaidininkių plėtrai. Tai padeda suderinti sudėtingus, pagrindinius standartus, kurie diktuoja milijardų dolerių investicijas į įrangą ir procesus. Nors „Intel“ organizacijoje atlieka lyderio vaidmenį, ji negali ir ne vienašališkai diktuoja pramonės ateities technologijas. Vietoj to, ji turi įtikinti kitus pritarti tam tikram požiūriui ir kartais paaukoti savo pageidaujamą darbotvarkę, kad išlygintų galutinius skirtumus, kad pramonė galėtų judėti į priekį.

Centrinių tyrimų ribos

„Intel“ metodas siūlo keletą svarbių ateities tyrimų principų:

• Mums nereikia turėti tyrimų, kad iš to gautume naudos.
• Ne visi protingi žmonės pasaulyje dirba mums.
• Tačiau turime būti pakankamai protingi, kad pamatytume puikius žmones ir stiprius mokslinių tyrimų projektus. Šios žinios reikalauja, kad mes atliktume tam tikrą kiekį vidinio tyrimo.
• Nors norėdami laimėti turime konkuruoti, taip pat turime bendradarbiauti siekdami tobulinti savo technologijas, ypač kurdami standartus tiekimo grandinėje ir paskesnėje mūsų architektūroje.
• Tyrimai gali padėti nustatyti, kada ir kaip bendradarbiaujame.

Be to, yra ir kita „Intel“ požiūrio į mokslinius tyrimus pusė, atspindinti, kiek daug svarbių naujų technologijų atsiranda pradėti organizacijos, o ne centrinės tyrimų laboratorijos. Tai bus mano kito stulpelio tema.

paslėpti