Įmonės, kurios klausosi savo vidinio balso

Praėjusiais metais „Levi Strauss Corporation“ paskelbė uždaranti 11 JAV gamyklų. Šeši tūkstančiai darbuotojų – trečdalis Šiaurės Amerikos darbo jėgos – netektų darbo. Tiesiog dar viena mažinanti Amerikos korporacija, ieškodama pigios darbo jėgos, kad pakeistų savo nepageidaujamus namų darbininkus? Vargu ar. „The New York Times“ pavadino ypatingu stambumo gestu, „Levi’s“ sušvelnino blogas naujienas savo darbuotojams, suteikdamas nepaprastas išeitines išmokas. Bendrovės teigimu, visiems atleistiems darbuotojams bus įspėti prieš aštuonis mėnesius, jiems bus mokamas trijų savaičių atlyginimas už kiekvienus išdirbtus metus ir 6000 USD pašalpa, kad būtų galima susidoroti su darbo praradimu. Ir skirtingai nei daugumos išeitinių išmokų atveju, darbuotojai galėtų atsiimti net jei kitą dieną susirastų naują darbą. Be to, bendrovė paskelbė, kad per trejus metus dovanoja 8 mln. Net profesinių sąjungų pareigūnai gyrė bendrovės atleidimus iš darbo: iki šiol geriausi kada nors gavę išeitinių išmokų darbuotojai, sakė vienas.

Nors Levi gestas buvo nepaprastas, tai nebuvo kompanijos pasitraukimas. Sąžiningas elgesys su darbuotojais ir jų indėlio vertinimas jau seniai buvo būdingi Levi’s verslo būdo bruožai, o įmonė yra gerai žinoma dėl to, kad siūlo savo darbuotojams augimo galimybes ir dalijasi su jais savo sėkmės sukurtu turtu. Šios pagrindinės vertybės taip pat atsispindi pagrindinėje įmonės verslo strategijoje nuo devintojo dešimtmečio, kai labai paprasta, nebrangi prekė – mėlyni džinsai – buvo patobulinti į brangių mados gaminių asortimentą. Kartu su investicijomis į naujas technologijas ir naujus gamybos metodus, ši strategija leido „Levi's“ išsaugoti daugelį savo vidaus gamybos darbo vietų dar ilgai po to, kai dauguma kitų drabužių gamintojų perdavė savo veiklą žemo darbo užmokesčio šalims.

Levi tvirtas įsipareigojimas savo darbuotojų gerovei pasitarnavo įmonei, padėdamas 10 metų iš eilės pasiekti rekordinius pardavimus nuo 1986 iki 1996 m., o pajamos per šį laikotarpį išaugo beveik trigubai. Ir Levi’s nėra vienas dėl savo vertybių stiprumo ar jų padarinių. Tyrimas, atliktas dėl mano naujos knygos „The Productive Edge“, iš kurios buvo pritaikytas šis straipsnis, rodo, kad ilgalaikis, giliai įsišaknijęs įsipareigojimas saujelei pagrindinių įsitikinimų apie įmonės tapatybę ir tikslą padeda paaiškinti ir kitų ilgalaikių sėkmingų įmonių pasiekimus. . Konkretus tų įsitikinimų turinys įvairiose įmonėse skiriasi, tačiau kiekvienu atveju juos supranta visi įmonės darbuotojai ir jie įkvepia beveik kiekvieną veiksmą. Jie vadovavo ir įkvėpė iš eilės dirbančių kartų kartas. Tiesą sakant, jie yra klijai, kurie šias įmones laikė kartu ir leido joms augti ilgą laiką.

Galiausiai net Levi's negalėjo visiškai apsaugoti savo darbuotojų nuo žiaurios pasaulinės konkurencijos ir technologinių pokyčių (ir šiuo atveju nuo mados nepastovumo) padarinių. Nors Levi's darbuotojai padėjo įmonei sukurti naują ekonominę vertę, kuria jie patys dalijosi, jų ateities vaidmenys negalėjo būti užtikrinti. Įvykiai „Levi's“ atneša ypač didelį palengvėjimą jėgoms, kurios dabar šluoja visą JAV ekonomiką, kai susiduria su istoriniais pasaulinės integracijos ir skaitmeninės revoliucijos iššūkiais. Kiekvienas iš jų suteikia didžiules ekonomikos augimo galimybes. Tačiau Amerikos darbo jėgai kiekvienas reiškia didesnį nepastovumą ir kontrolės praradimą.

Prarasti produktyvų pranašumą

JAV ekonomikai vis dar šurmuliuojant aštuntaisiais ilgiausio šimtmečio augimo metais, šalies politiniai ir verslo lyderiai nusiteikę save sveikinti. Švęsti tikrai reikia daug: spartus darbo vietų augimas; nedarbas ir infliacija žemiausioje per dešimtmečius; sparčiai kylanti akcijų rinka; vartotojų pasitikėjimas rekordiniu lygiu; Amerikos firmos, dominuojančios pasaulio aukštųjų technologijų rinkose. Nenuostabu, kad ekonominio nesaugumo problema, kuri, kaip tikėtasi, vyravo 1990-ųjų politikoje, nunyko į antrą planą.

Tačiau pagrindinis bet kurios tautos ekonominių rezultatų išbandymas yra jos piliečių klestėjimas, o naujienos čia nėra tokios geros. Tiesa, pastaruoju metu daugelio amerikiečių (ypač turtingesnių) pajamos išaugo. Tačiau beveik pusės visų amerikiečių šeimų pajamos vis dar yra mažesnės nei 35 000 USD per metus, t. Be to, daugumos šeimų ekonominė padėtis per du dešimtmečius nepagerėjo. Iš tiesų, vienu vertinimu, mažiausiai pasiturinčių 60 procentų šeimų pajamos dabar yra mažesnės nei buvo 1979 m., įvertinus infliaciją.

Ilgainiui jokia šalis negalės džiaugtis tvariu savo gyvenimo lygio augimu, jei nepasieks sveiko produktyvumo augimo tempo, o vienintelis svarbiausias veiksnys, nuviliantis JAV gyvenimo lygio statistiką, yra silpnas Amerikos ekonomikos našumo augimas. .

Per 100 metų iki aštuntojo dešimtmečio pradžios Amerikos produktyvumas, išreikštas pagaminama produkcija per darbo valandą, vidutiniškai išaugo apie 2,3 procento per metus. Rezultatas buvo dvylika kartų padidėjęs produktyvumas per šį laikotarpį ir dramatiškas Amerikos gyvenimo lygis. Tačiau aštuntojo dešimtmečio pradžioje produktyvumo augimo tempas smarkiai sumažėjo ir daugiau nei du dešimtmečius JAV ekonomika buvo įstrigusi žemoje padėtyje. Darbo našumas per šį laikotarpį augo apie 1,1 procento per metus. Sumažėjimas nuo 2,3 procento iki 1,1 procento gali atrodyti nelabai reikšmingas, tačiau per ilgą laikotarpį tai labai svarbu. Jei produktyvumo augimas per pastaruosius 25 metus atitiktų praėjusio amžiaus vidutinį augimo tempą, Amerikos namų ūkių pajamos būtų maždaug 35 procentais didesnės nei šiandien, o milijonai amerikiečių šeimų mėgautųsi vidutinės klasės gyvenimo lygiu.

Ką turime padaryti, kad atgautume produktyvų pranašumą? Į šį klausimą nėra vieno paprasto atsakymo. Tačiau pagrindinė bet kokio sprendimo dalis yra didesnės investicijos. Šiandien suvienytos globalizacijos, technologinių naujovių ir daugelio pramonės šakų šalyje ir ištisos ekonomikos užsienyje panaikinimo jėgos sukuria milžiniškas galimybes Amerikos įmonėms investuoti į naujų produktų, paslaugų ir rinkų kūrimą. Tačiau pačios jėgos, sukuriančios tokį didelį augimo potencialą, kartu sukuria neįprastai neramias verslo sąlygas. Kokie veiksmai ir strategijos greičiausiai padidins produktyvias investicijas šioje aplinkoje?

Šiandien vieni didžiausių Amerikos ekonominių vertybių yra jos inovacijų darželis – gilios, sudėtingos rizikos kapitalo rinkos; jos pramoniniu požiūriu sujungtų aukštos kokybės mokslinių tyrimų universitetų sistema; ir verslumo kultūra, kuri skatina rizikuoti ir gausiai apdovanoja jiems pasisekus.

Tačiau ištyręs Amerikos pramonės atgimimo ištakas per pastarąjį dešimtmetį, padariau išvadą, kad grupė sėkmingų brandžių įmonių, tarp jų ir Levis Straussas, taip pat turi svarbių pamokų apie augimą neapibrėžtumo sąlygomis. Visos šios įmonės yra gana skirtingos, tačiau jas visos turi viena esminė savybė: stiprus, ilgalaikis tapatybės ir vertybių suvokimas, apimantis ne tik pagrindines ribas. Bėgant metams šios bendrovės rodė tikslo jausmą, nesusijusį su pelnu, o tai, paradoksalu, padėjo joms padidinti pelningumą ir pereiti per didelio netikrumo laikotarpius. Čia yra svarbių pamokų kitoms įmonėms. Ir, kaip matysime, visai mūsų visuomenei.

Nugalėtojai ir pralaimėtojai

Tam tikra prasme produktyvus kraštas yra „pagaminta Amerikoje“ – knygos, kurioje apibendrintos MIT Pramonės produktyvumo komisijos išvados apie bendrą JAV ekonomikos veiklą devintojo dešimtmečio pabaigoje, tęsinys. Komisija (kurios narys aš buvau) išanalizavo aštuonių ekonomikos sektorių įmones ir nustatė ryškius panašumus tarp sėkmingiausių tų pramonės šakų įmonių. Dauguma to, ką vadinome geriausia praktika (pvz., vidinių organizacinių kliūčių panaikinimas, hierarchijų išlyginimas, glaudesnių ryšių su klientais ir tiekėjais plėtojimas, naujoviškų žmogiškųjų išteklių praktikos pritaikymas, įsipareigojimas nuolat tobulėti, naujų technologijų integravimas į gamybos ir rinkodaros strategijas), buvo palyginti. jau tada gerai žinomi ir nuo tada tapo įprasta išmintimi. Tačiau pirmaujančiose įmonėse labiausiai stebino jų gebėjimas vertinti šią praktiką ne kaip savarankiškus sprendimus, o kaip nuoseklios sistemos dalį. Nors dauguma įmonių pasitenkino dalinėmis reformomis, sėkmingiausios įmonės pripažino sisteminių pokyčių poreikį ir savo organizacinės praktikos suderinimo viena su kita svarbą.

Tačiau tai sukėlė kitą, gilesnį klausimą: kodėl? Kodėl tos įmonės, o ne kitos suprato, kad reikia spręsti pokyčius kaip visumą, o ne kaip atskirų taktikų rinkinį, kurį reikia pasirinkti tarsi iš meniu? Norėdami atsakyti į šį klausimą, mano kolegos iš MIT Industrial Performance Center ir aš neseniai grįžome į daugelį tų pačių įmonių.

Eidami iš vienos firmos į kitą sulaukėme staigmenos. Tikėjomės, kad rinkos spaudimas bus didžiausias postūmis pertvarkai. Tačiau mūsų kalbinti aukščiausio lygio vadovai dažnai nurodė kitą šaltinį. Nors rinkos niekada netrūksta vadovo minties ekrane, atrodė, kad rinkos sutrikimai vaidina ne tokį tiesioginį vaidmenį, nei mes įsivaizdavome. Dažniau atrodė, kad pokyčių varomoji jėga kyla iš vidaus.

Vidiniai balsai

įsakymas klausytis kliento balso šiandien yra viena iš labiausiai paplitusių patarimų verslui formų. Iš tiesų, daugeliui firmų ji įgijo beveik religinę reikšmę. Vis dėlto, kai peržiūrėjome savo grupės įmones, negalėjome nepastebėti, kad, labai atidžiai klausydamiesi, ką sako jų klientai, atrodė, kad visų lygių darbuotojai suprato savo misiją, pranokstančią kliento balsą. Atrodė, kad jie taip pat klausytųsi vidinio balso, balso, kuris ne visada puikiai derėjo su kliento balsu. Kaip kažkada pasakė buvęs „Motorola“ generalinis direktorius Williamas Weiszas: kai esi pionierė toje srityje, kurios pasaulis net nežino, ko jis trokšta, tu turi tikėti, kad pasaulis norės to, ką turi, ir kad tai norės. pradėti kristi per kojas, kad jį gautų.

Panašiai, nors šios įmonės labai daug dėmesio skyrė savo konkurentams, jų veiksmai rinkoje nebuvo vien tik reaktyvūs. Jų strategijas lėmė pagrindinis tikėjimas tuo, ką jie bando pasiekti, ir siekis užbėgti už akių arba mėgdžioti konkurenciją. Tai yra įmonės, kurios niekada nenustoja galvoti apie tai, kas jos yra.

Paimkite „Boeing“ – įmonę, prisiėmusią didžiulę finansinę riziką, kuri stato naujos kartos lėktuvus. Žinomiausias pavyzdys yra 747. Vienas didžiausių lošimų aviacijos istorijoje – itin brangaus 747, kaip ir kitų „Boeing“ projektų prieš ir po jo kūrimas, iš tikrųjų nebuvo atsakas konkurentui, nes jokia kita bendrovė tada rimtai nežiūrėjo. linksmas toks projektas. Taip pat projektas nebuvo pagrįstas vien tik investicijų grąža. Iš tiesų, atsižvelgiant į riziką, susijusią su įmonės egzistavimu, mažai tikėtina, kad toks sprendimas kada nors galėjo būti pateisinamas vien finansiniais sumetimais. Nors pelningumas visada buvo susijęs su sprendimu, daugeliu atvejų Boeing suvokė save kaip įmonę, kurios misija yra prastumti komercinės aviacijos voką – tai bendrovė, kuri valgo, kvėpuoja ir miega aeronautikos srityje.

Šio straipsnio pradžioje paminėtas Levi Straussas pateikia visai kitokį pavyzdį. Viena iš nedaugelio neabejotinų sėkmės istorijų Amerikos aprangos pramonėje per pastarąjį dešimtmetį – Levi Strausso dėmesys ilgalaikei perspektyvai, organizacinių gebėjimų stiprinimui ir darbuotojų indėlio į verslą didinimą išskyrė jį nuo nepastovi, labai reaktyvi, dažnai išnaudojama norma likusioje pramonės dalyje.

Bene didžiausią įmonės įsipareigojimo šioms vertybėms išbandymą išbandė jos užsienio subrangovų tinklas, iš kurių apie 600 siuva Levi’s 35 šalyse. Nors gamindama produktus, parduodamus Šiaurės Amerikoje, bendrovė vis dar daugiausia remiasi savo JAV darbo jėga, jos pasaulinis konkurencingumas labai priklauso nuo galimybės gauti pigios darbo jėgos daugelyje šių šalių. Tačiau ne visi iš jų yra žinomi kaip gerbiantys savo piliečių teises dirbti saugiomis sąlygomis, o kai kurie iš jų nesilaikė tarptautinių žmogaus teisių normų.

Aukščiausiems įmonės vadovams teko susidurti su klausimu, kaip tokiais atvejais pritaikyti savo etikos standartus. Pasirinkimai nebuvo lengvi. Reikalaujant laikytis universalaus tiekėjų elgesio standarto, kai kuriose iš šių šalių būtų išvengta gamybos (ir tikriausiai ir pardavimų), o tai turėtų tiesioginį neigiamą poveikį. Be to, darbo vietų praradimas beveik neabejotinai būtų stiprus smūgis nukentėjusių subrangovų darbuotojams, kuriems rizikingas darbas gali būti geriau nei nedirbti. Kita vertus, jei Levi Strauss atsisakytų savo etikos standartų savo santykiuose užsienyje, tai būtų veidmainystė ir rizikuotų atstumti JAV darbuotojus, jau bijančius prarasti darbą pigiai užsienio darbo jėgai. Be to, gandai apie vaikų ir kalėjimų darbą nepadeda parduoti džinsų.

1992 m. bendrovė pristatė naujas gaires, reglamentuojančias jos santykius su užsienio verslo partneriais. Gairėse buvo teigiama, kad įmonė turi paveldą vykdyti verslą, atspindintį jos vertybes. Plečiant savo tiekimo bazę į įvairesnes kultūras ir šalis, turime ypač atidžiai pasirinkti verslo partnerius ir šalis, kurių praktika nėra nesuderinama su mūsų vertybėmis. Priešingu atveju mūsų sprendimai dėl tiekimo gali pakenkti šiam paveldui, pakenkti mūsų prekių ženklų įvaizdžiui ir kelti grėsmę mūsų komercinei sėkmei.

Kai netrukus po to, kai buvo paskelbta ši politika, vėl susisiekėme su Levi's, bendrovė sunkiai sprendė, ką daryti su savo veikla Kinijoje – sprendimas buvo susijęs su Kinijos vyriausybės vykdomų žmogaus teisių pažeidimų pusiausvyra ir išlaidomis, atsirandančiomis praradus prieigą prie potencialiai milžiniškos Kinijos rinkos. . Galiausiai „Levi’s“ nusprendė nutraukti visą gamybą, tiekimą ir pardavimą Kinijoje – tokį sprendimą aukščiausio lygio vadovas mums apibūdino kaip vieną sunkiausių, kokį korporacijai kada nors teko priimti.

Vėlgi, esmė ne ta, kad Levi sprendimą lėmė vien etiniai, altruistiniai rūpesčiai. Bendrovė taip pat buvo labai susirūpinusi dėl Kinijos darbo ir žmogaus teisių politikos keliamos rizikos jos prekės įvaizdžiui. Esmė ta, kad sprendimas nutraukti veiklą Kinijoje išaugo iš gilaus suvokimo, ką reiškia Levi’s, kai komercinio prekės ženklo, įmonių vertybių ir savęs įvaizdžio klausimai yra susipynę. Tai sprendimas, kuris nebūtų – iš tiesų – nebūtų buvęs priimtas, jei įmonė būtų reaguojusi tik į išorės rinkos spaudimą.

Kitas tokio vidinio elgesio pavyzdys yra „Motorola“. Daugelį metų „Motorola“ sėkmė įvairiose ryšių ir elektronikos rinkose negali būti siejama vien tik ar net visų pirma su tikslu nugalėti konkurentus, nors tai labai dažnai buvo rezultatas. Tačiau skirtingai nei Levi Straussas, „Motorola“ varomoji jėga pirmiausia nėra etikos susirūpinimas ar egalitarinė filosofija. Atrodo, kad svarbiausia motyvacija yra labiau techninis tikslas – visada stengtis padaryti geriau nei anksčiau, neįmanomas tobulumo siekis prieš klientą. Visos įmonės sutelkimas siekiant, atrodo, neįmanomų tikslų, jau seniai buvo pagrindinė Motorola vadovavimo strategijos dalis. Tokie tikslai, kaip garsusis „Six Sigma“ kokybės tikslas sumažinti klaidų dažnį kiekviename įmonės procese iki mažiau nei 3,4 klaidos vienam milijonui operacijų, padėjo sukurti bendrą žodyną ir tikslo jausmą įmonei, kuri yra daug labiau decentralizuota nei dauguma kitų. jo dydis. Dar svarbiau, kad tokiu būdu maišant puodą organizacija nuolat juda ir ieškojo. Kaip sakė ilgametis pirmininkas Bobas Galvinas: iš tikrųjų nesvarbu, koks tiksliai yra tikslas. Tol, kol tai pagrįsta. Esmė yra stimuliuoti. Norėdami katalizuoti.

Galvinas, kuris kruopščiai renkasi žodžius, puikiai žino, kad tokie tikslai kaip „Six Sigma“ kokybė daugeliui stebėtojų atrodo ne tokie pagrįsti (ir įmonė, nepaisant didžiulių patobulinimų, iš tikrųjų nepasiekė „Six Sigma“ tikslo). Tačiau idėja apie „Motorola“ kaip apie įmonę, kuriai vadovauja ilgalaikė vizija siekti iš pažiūros neįmanomo dalyko, yra neatsiejama nuo įmonės „aš“ jausmo. Galvinas priduria: Kartais turime įsitraukti į tikėjimo aktą, kad pagrindiniai dalykai yra padaryti, kurių neįmanoma įrodyti.

Pastaraisiais mėnesiais „Motorola“ buvo aštriai kritikuojama Volstryte ir verslo spaudoje dėl pernelyg išsiplėtusios veiklos, atsilikimo nuo naujų produktų pristatymo ir kitų pažeidimų. Tačiau „Motorola“ praeityje atlaikė sunkesnių krizių ir, nors šį kartą atsigavimas neužtikrinamas, būtų neprotinga nurašyti organizaciją, kuri per dešimtmečius nuolat rėmėsi savo pagrindinėmis vertybėmis, kad atsinaujintų ir atnaujintų savo produktus.

Patvirtinimas

Tyrimai, kuriuos aš ir mano kolegos atlikome daugelį metų, įtikino mane, kad vidinės vertybės yra pagrindinė įmonės sėkmės dalis. Tačiau girdžiu skeptiškus skaitytojus sakant „Parodyk man“. Tiems, kurie mokosi griežtos kiekybinės konkurencinių situacijų ir strategijų analizės, tokie paaiškinimai, be abejo, atrodys labai švelnūs. O saujelė pavyzdžių tikrai neįrodo, kad kiekviena įmonė, turinti stiprų tapatybės jausmą ir vidines vertybes, yra sėkminga ar kad kiekviena sėkminga įmonė pasisekė dėl savo vertybių.

Tačiau daugiau įrodymų, patvirtinančių šias išvadas, gauta iš išsamaus tyrimo, kuriame dalyvavo 18 įmonių, kurių išskirtiniai pasiekimai tęsiasi daugelį dešimtmečių (kelios taip pat buvo MIT tyrimų objektas, įskaitant Hewlett-Packard, Boeing, Motorola ir Ford). ). Šiame novatoriškame tyrime, kurį atliko Jamesas Collinsas ir Jerry Porras iš Stenfordo, kiekviena iš 18 viziją turinčių įmonių buvo kruopščiai palyginta su kita panašaus derliaus įmone, kuri pradėjo ieškoti panašių produktų ir rinkų. Palyginimui priklausančios įmonės pačios nebuvo nusistovėjusios ir daugeliu atžvilgių buvo sėkmingesnės nei vidutinės. Tačiau kiekvieną iš jų pralenkė vizionieriškesnis kolega. Collinsas ir Porrasas (kurie savo rezultatus paskelbė knygoje „Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies“) paklausė, kuo sėkmingiausios įmonės skiriasi nuo jų konkurentų.

Jų atsakymai griauna daugelį labiausiai paplitusių mitų apie efektyvų įmonės valdymą, pavyzdžiui, kad verslo sėkmei reikia sutelkti dėmesį į pelno ir rinkos dalies didinimą; kad tam reikia vizionieriaus, charizmatiško vadovavimo; ir kad tam reikia puikaus, sudėtingo strateginio planavimo. Apskritai šios savybės nebuvo labiau linkusios rasti viziją turinčiose įmonėse nei kitose; iš tiesų, jų dažnai visai nebūdavo sėkmingiausiose įmonėse, todėl jų sėkme iš viso negalėjo būti.

Taigi, kas paaiškina skirtumą? Pagrindinė Stanfordo tyrimo išvada sustiprina ir labai sustiprina mūsų išvadą apie vidinio korporacijos balso svarbą. Kiekvienoje iš 18 savo viziją turinčių firmų Collinsas ir Porras matė esminių įsitikinimų rinkinį – ideologiją – kurie ilgą laiką iš esmės nepakito ir kurie sutelkė bei įkvėpė žmones visais organizacijos lygiais. Jie išsiaiškino, kad beveik visais atvejais vizionieriaus įmones labiau motyvavo tokie įsitikinimai ir ne tik pelnas, nei lyginamosios įmonės, nors, paradoksalu, ilgainiui jos buvo pelningesnės.

Collinsas ir Porrasas tvirtina, kad šie pagrindiniai įsitikinimai yra unikalūs kiekvienai įmonei, kad nėra teisingos versijos. Pavyzdžiai: atsidavimas aptarnauti klientus (Wal-Mart, Nordstrom); pagarba atskiriems darbuotojams (Hewlett-Packard); ir inovacijos (3M). Svarbu ne korektiškumas, o autentiškumas: tvirtumas įsitikinimo, kad tai yra tai, ką įmonė atstovauja ir kad taip ji turi daryti verslą.

Platesnės pamokos

Didžiulės ekonomikos pokyčių jėgos šiandien žada didžiulį pažadą ne tik Amerikos korporacijų savininkams, bet ir Amerikos darbuotojams bei vartotojams. Tačiau audringos energijos, išsiskiriančios po jų, suprantama, taip pat kursto nerimą ir nerimą.

Prognozuojama, kad per ateinančius 20 ar 30 metų į pasaulinę darbo rinką pateks daugiau nei milijardas besivystančių šalių darbuotojų, o dauguma jų uždirbs tik nedidelę vidutinio darbo užmokesčio dalį išsivysčiusiose šalyse. Kai kurie amerikiečių darbuotojai, ypač (bet ne tik) mažiausiai kvalifikuoti, tikrai nukentės. Didžiulės naujų darbuotojų ir jų šeimų armijos besivystančiose šalyse taip pat atvers didžiules naujas augimo galimybes, be abejo, galimybių, kuriomis didelės Amerikos korporacijos, turinčios pakankamai kapitalo ir išmanančios naudoti technologijas, atrodo gerai pasirengusios išnaudoti. Tačiau šiandien galima tik spėlioti, kiek amerikiečių darbuotojai dalinsis tomis išmokomis. Kur dings investicijos ir darbo vietos? O kokią įtaką tai turės namuose likusių darbo vietų skaičiui ir kokybei?

Sparčiai besitęsianti informacinių technologijų pažanga sukuria ne mažiau didelių neaiškumų. Naujosios skaitmeninės technologijos atvers visiškai naujas ekonominės veiklos ribas ir leis tiekti produktus ir paslaugas, kurių šiandien neįsivaizduojama. Jie taip pat iš esmės pakeis įmonės informacijos rinkimo, apdorojimo, interpretavimo ir platinimo būdus, kitaip tariant, darbo atlikimo būdus. (Re-inžinerijos judėjimas retrospektyviai bus vertinamas kaip primityvus žingsnis šia kryptimi.) Tačiau ši didžiulė struktūrinė pertvarka beveik neabejotinai dar tik pradiniame etape ir tai bus dislokacijos ir žlugimo metas, nes pasenusios ekonominės struktūros yra nugriautas, kad užleistų vietą naujiems informacijos eros reikalavimams.

Kiekvienas ekonominis pokytis sukuria ir pralaimėjusius, ir laimėjusius, o kai kuriems pokyčių kaina bus didelė. Tačiau net daugelis, kuriems šie pokyčiai bus naudingi, prilygino juos ne galimybėms, o sutrikimams ir gyvenimo kontrolės praradimui. Amerikoje ir visame išsivysčiusiame pasaulyje sparčių ekonominių pokyčių baimė jau atnešė vis ryškesnius raginimus griežtai reguliuoti įmonių elgesį, protekcionistinę prekybos politiką ir kitas populistinių nuotaikų išraiškas.

Šis nerimas atslūgo Jungtinėse Valstijose per sparčią 1990-ųjų plėtrą, tačiau jie neišnyko. Jie įgis naujų jėgų, kai ekonomika pasisuks, kaip neišvengiamai, ir spaudimas politikos formuotojams nuveikti daugiau, kad sumažintų nerimą, gali smarkiai padidėti. Rizika yra ta, kad dėl šios politikos bus pareikalauta labai aukšta kaina, kai bus atsisakyta arba atsisakyta privačių investicijų. O tai savo ruožtu reikštų mažesnį produktyvumo augimą, o tai, kaip minėjau aukščiau, yra raktas į mūsų būsimą gerovę. Taigi labai realia prasme produktyvumo augimo problemos sprendimas priklausys nuo to, kiek neapibrėžtumo paprasti žmonės bus pasiruošę atlaikyti prieš pasireiškus priešingoms permainų jėgoms.

Tikiu, kad spręsdami šią problemą turime ko pasimokyti iš įmonių, kurios vadovaujasi savo vidiniu balsu. Visose šiose organizacijose yra aiškus ir konkretus pagrindinių tikslų ir vertybių supratimas, o tai padeda darbuotojams sutelkti dėmesį į tai, ką reikia padaryti, net kai viskas aplink juos keičiasi. Žmonės žino, ką daro ir kodėl tai daro.

Šiuo požiūriu įmonės darbuotojai gali ir nelabai skirtis nuo šalies piliečių. Lygiai taip pat, kaip stiprus tapatybės ir tikslo, nesusijusio su pelnu, jausmas padėjo sėkmingiausioms įmonėms pereiti painias ir nenuspėjamas teritorijas, bendras nacionalinės krypties ir tikslo jausmas gali padėti plėtoti ateities augimo perspektyvas.

Tačiau šiandien nacionalinėse diskusijose apie augimą beveik nekalbama apie bendrą tikslą ir ekonomines vertybes. Vietoj to diskusijose vyrauja kalbos apie tai, kiek augimo reikia pasiekti ir kaip jį pasiekti. Esame kaip viena iš aukščiau paminėtų nevizionierių firmų, daug dėmesio skiriančių esminiams dalykams ir nepakankamai tam, kas slypi už jos ribų.

Jei norima įtikinti žmones priimti pokyčius, o ne jiems priešintis, jei nori įsitikinti, kad reikia gyventi su naujosios ekonomikos nepastovumu ir radikaliu netikrumu, o ne kovoti su ja, jie turi pamatyti galimą tokių pokyčių naudą. poziciją. Jie turi turėti teigiamą priežastį atsiverti ekonominėms jėgoms, kurios kartais atrodys savavališkos ir nekontroliuojamos. Trumpai tariant, jie turi jausti kryptį ir tikslą.

Daugeliui dirbančiųjų, galbūt net daugumai, didesnės materialinės kompensacijos ir didesnio vartotojų pasirinkimo pažadas užpildys tik dalį paveikslo. Taip pat, manau, reikia nuoseklios vizijos apie darbo ir mokymosi vietą visuomenėje ir tai, kokia pati darbo patirtis galėtų tapti daugumai naujosios ekonomikos dalyvių. Tuo metu, kai tiek daug keičiasi darbo vietoje, kokie pagrindiniai principai – pagrindinės vertybės – turėtų reguliuoti darbo santykius? Kokios teisės, pareigos ir ištekliai turėtų būti suteikti tiems, kurie savo pastangomis prisidės prie naujos ekonomikos? Kaip turėtume apibrėžti šią naują ekonominę pilietybę? Šiame straipsnyje neturiu vietos, kad galėčiau iki galo išplėtoti idėją (ji išsamiau aprašyta „The Productive Edge“). Tačiau yra du aspektai, kuriuos norėčiau trumpai paliesti: susijusius su informacinėmis technologijomis ir naudos struktūromis.

Atrodo, kad naujosios informacinės technologijos, kurios keičia darbo vietą, turi Jekyll-and-Hyde aspektą. Kai kuriems jie yra darbą griaunantys, profesiją keičiantys, darbo užmokestį poliarizuojantys, visuomenę naikinantys kamuoliai. Bet tai toli gražu ne visa istorija. Tos pačios technologijos taip pat gali pasiūlyti precedento neturinčias galimybes pereiti už praeities gamybos sistemų ribų, kurios teikė vidinį pasitenkinimą tik ekonomikos piramidės viršuje esantiems žmonėms. Gerai naudojamos šios naujos technologijos gali panaikinti didžiąją dalį šiandieninio siauro, pasikartojančio darbo ir suteikti asmeninį bei profesinį pasitenkinimą daug didesniam skaičiui darbuotojų nei kada nors anksčiau istorijoje.

Kas tai bus? Nelengva pasakyti, nes galimi ir išlaisvinantys, ir represiniai rezultatai. Galime pasirinkti naudoti technologijas, kad sumažintume žmogaus indėlį: spaudimą, įgūdžių menkinimą ar pažeminimą. Arba galime pasirinkti jį naudoti, kad padidintume žmogaus galimybes ir pagerintume darbo patirtį. Esmė ta, kad toks pasirinkimas egzistuoja – ir tai yra vienas iš pagrindinių mūsų visuomenės klausimų diskusijose apie augimą. Tačiau toks pasirinkimas vargu ar pripažįstamas šiandienos diskusijose.

Tikiu, kad patvirtinant ir dar kartą patvirtinant vertybes, kurioms turi tarnauti naujoji technologija, pavyzdžiui, saugoti, o ne kenkti darbo orumui, suteikti darbuotojams galimybę kontroliuoti savo darbo aplinką ir sudaryti sąlygas, kad jų pastangos būtų įvertintos ir tinkamai apdovanotos. kad mūsų visuomenė turi daug geresnes galimybes realizuoti visą technologinės pažangos potencialą.

Be technologijų, slypi visą gyvenimą trunkančių pokyčių ir karjeros plėtros klausimas. Kaip įmonės, tokios kaip Levi Strauss, daug dėmesio skiria galimybei savo darbuotojams įgyti naujų įgūdžių ir pereiti prie naujų vaidmenų, mūsų visuomenė turi gerai pagalvoti apie tai, kad visą gyvenimą trunkanti karjera pas vieną darbdavį dabar yra išimtis, o ne taisyklė. Kaip ir informacinių technologijų atveju, šis faktas turi du gana skirtingus veidus. Daugeliui žmonių perspektyva turėti keletą karjeros kelių su keliais darbdaviais atrodys bauginanti, perspektyva, kurią reikia ištverti, o ne sveikinti. Tai nemalonus pokyčių veidas. Tačiau taip pat galima įsivaizduoti ateitį, kurioje asmenys ne tik prisiims daugiau atsakomybės už savo karjeros valdymą, bet ir labiau kontroliuos išteklius, reikalingus tai gerai atlikti.

Manau, kad tai yra didesnė dabartinių politikos pasiūlymų dėl perkeliamų pensijų ir išmokų, tokių kaip sveikatos išmokos, individualių įgūdžių stipendijos, nuo mokesčių atskaitomos individualios mokymo sąskaitos, ir netgi judėjimo už didesnį tėvų pasirinkimą rinktis vaikų mokyklas, pasekmė. Visi tokie pasiūlymai yra nukreipti į tai, kad asmenims būtų suteikta didesnė kontrolė, ko jiems reikia norint valdyti ekonominius ir technologinius pokyčius. Anthony Carnevale'as, Nacionalinės užimtumo politikos komisijos pirmininkas, teigia, kad naujos karjeros plėtros ir išmokų struktūros, skatindamos savarankiškumą ir asmeninį pasirinkimą, darbo pasaulį labiau suderintų su mūsų visuomenės individualistinėmis ir dalyvavimo vertybėmis. Carnevale ir kiti mano, kad šie pasiūlymai būtų tikra alternatyva standartizuotiems gerovės valstybės pasiūlymams ir, kita vertus, vis retesniam ir neaiškesniam įmonių paternalizmo apkabinimui.

Tai tikrai nėra vieninteliai naujosios ekonominės pilietybės aspektai. Taip pat netvirtinu, kad jie yra geriausi iš visų galimų pasiūlymų. Tačiau aš labai tvirtai tikiu, kad tai yra klausimai, apie kuriuos turėtume kalbėti diskutuodami, kaip pasiekti didesnį augimą. Augimas išlieka pagrindine Amerikos ekonomikos problema. Tačiau klausimas, kaip tai pasiekti, negali būti atskirtas nuo klausimo, kam jis skirtas, kokią ekonomiką norime kurti, vertybes, kurios mums labiausiai rūpi. Galiausiai, išlaikyti sveiką augimo tempą reiškia išlaikyti sveikus santykius tarp pramonės ir visuomenės – santykių, be kurių nė vienas negali išgyventi, jau nekalbant apie klestėjimą. Šiuolaikinės pramonės įmonės kūryba yra šlovingas gyvas paminklas visuomenės bendradarbiavimo, išmonės ir vaizduotės galioms. Stovėdami ant naujojo šimtmečio slenksčio, turime nepaprastą galimybę panaudoti tas pačias galias, tas pačias vertybes kuriant naująjį darbo pasaulį. Nuo to gali priklausyti ateities mūsų tautos gerovė.

paslėpti