Į klientą orientuotas požiūris yra labai svarbus pasaulyje po pandemijos

Susijęs su STRAIPSNIS

Cituodamas Vladimirą Leniną, Billas Kanarickas apibūdina pandemijos sukeltus tektoninės pramonės pokyčius: Yra dešimtmečių, kai nieko nevyksta, ir yra savaičių, kai vyksta dešimtmečiai. Po kelių mėnesių trukdymo namuose vartotojai priprato prie apsipirkimo internetu, telesveikatos gydytojų vizitų ir bekontakčio atsiėmimo už borto, todėl per pastaruosius 18 mėnesių elektroninės prekybos pardavimai iš esmės padvigubėjo.

Taigi vos per vienerius metus pastebėjote, kad pandemijos iš dalies paskatintas įsipareigojimas investuoti į skaitmeninę transformaciją, sako Kanarickas, EY pasaulinis vyriausiasis transformacijos architektas, atsakingas už konsultacijas. Kadangi reikėjo turėti paskirstytą darbo jėgą, turėjai geriau susitikti su klientu ten, kur reikia sutikti klientą.

Kanarickas prognozuoja, kad šios naujos vartotojų praktikos išliks, o tai reiškia, kad įmonės turi išradinėti save iš naujo. Jis aptaria, kaip įmonės susiduria su naujų vartotojų poreikių iššūkiu, ir išskiria įmones, kurios klestės, nuo tų, kurios sunkiai išgyvens.

Turite pasirinkti įsipareigoti siekti kitokios ateities, sako Kanarickas. Planetoje nėra jokių transformacijos pastangų, kurios nekeltų didelės rizikos. Taigi, jūs taip pat turite suprasti, kaip ketinate sumažinti ir valdyti šią neigiamą riziką.

Kanarickas į ateitį žiūri optimistiškai, teigdamas, kad daugelis įmonių yra tvirtai įsipareigojusios prisitaikyti prie besivystančios skaitmeninės aplinkos ir neatsilikti nuo klientų skaitmeninių įpročių.

Jei tiesiog pažvelgtumėte į pastaruosius pusantrų metų ir pokyčių tempą, ir, atvirai kalbant, daugeliu atvejų, nepaisant, atrodo, neįveikiamų šansų, klestėjimo ir išradimo, kurį sugebėjome sukurti, kiekis yra stulbinantis.

Rodyti pastabas ir nuorodas

CEO Imperative Study , STRAIPSNIS

Pilnas nuorašas

Laurel Ruma: Iš „MIT Technology Review“ aš esu Laurel Ruma, o tai yra „Business Lab“ laida, kuri padeda verslo lyderiams suprasti naujas technologijas, atsirandančias iš laboratorijos ir į rinką.

Mūsų šiandienos tema – skaitmeninė transformacija ir geresnės klientų bei darbuotojų patirties suteikimas. Dėl pandemijos tai, kas anksčiau buvo svarbu, dabar yra neatidėliotina, o generaliniai direktoriai signalizuoja, kad skaitmeninė transformacija yra svarbiausias prioritetas. Tačiau, kad pasisektų, įmonė turi sutelkti dėmesį ne tik į technines dalis, pvz., debesies ir dirbtinio intelekto optimizavimą, bet ir iš naujo skirti dėmesio žmonėms.

Du žodžiai jums: priimti transformaciją.

Mano svečias yra Billas Kanarickas, EY pasaulinis vyriausiasis transformacijos architektas, konsultuojantis. Jis padeda klientams konkuruoti skaitmeninėje rinkoje ir priimti į klientus orientuotus veiklos modelius. Didžioji Billo karjeros dalis buvo skirta naujovėms ir strategijai, susijungimams ir įsigijimams bei pasaulinio verslo kūrimui. Šis verslo laboratorijos epizodas sukurtas kartu su EY. Sveiki atvykę, Bilai.

Billas Kanarickas: Ačiū, Laurel. Ačiū, kad turiu mane, džiaugiuosi galėdamas čia būti.

Lauras: Savo karjerą skyrėte klientų patirčiai ir skaitmeninei transformacijai, bet taip pat ieškojote to, kas bus toliau. Panašu, kad po šių pandemijos metų šie tavo super sugebėjimai bus labai paklausūs. Kokius pokyčius matote įvairiose pramonės šakose ir įmonėse?

Sąskaita: Taigi, tai geras klausimas. Ir aš pateiksiu jums bent savo požiūrį į konkretų atsakymą į jūsų klausimą, bet prieš tai darydamas noriu atsiriboti nuo vieno dalyko, jūs nurodėte Laurel, tai yra padėti organizacijoms susitelkti arba rasti tai, kas bus toliau. . Ir aš siūlyčiau, kad tai iš tikrųjų nėra svarbiausia, nes jei pažvelgtumėte į pasaulį, kad rastumėte, kas bus toliau, ir sakytumėte: koks yra artimiausias pasaulis, kurio dėmesys sutelktas tik į tai? Galite sakyti, kad tai rizikos kapitalas, o gal net privataus kapitalo pasaulis. Ir jei esate beisbolo gerbėjas, žinote, kad 0,300 yra gana geras mušimo vidurkis, ir tai yra pats geriausias VC lazda nuspėjant, kas bus toliau. Taigi, gedimų dažnis atrodo daugiau kaip septyni iš 10 kartų.

Taigi tai, ką sakome organizacijoms ir daugumai mūsų aptarnaujamų klientų, vadinamų „Fortune 2000“, nėra pasirengę mąstyti kaip rizikos kapitalo įmonės. Taigi jūs turite įsivaizduoti, kad jų mušimo vidurkis yra žymiai mažesnis. Tačiau vertės kūrimas, apie kurį kalbama, žinoma, ypač kai skaitmeninės transformacijos imperatyvas keičia vertės kaupimo būdą. Jūs žiūrite į gana akivaizdžius, bet ir stulbinančius pastebėjimus, susijusius su tuo klausimu. „Amazon“ pagal rinkos kapitalizaciją verta daugiau nei 10 didžiausių mažmenininkų pasaulyje kartu paėmus. Taigi, jūs turite didelį vertės lygties poslinkį.

Taigi, pažvelkite į kai kuriuos iš tų dalykų ir sakote: pasaulyje, kuriame vertybės kinta, ir pasaulyje, kuriame keičiami šie skaitmeniniai principai ir skaitmeniniai imperatyvai, nėra svarbu nustatyti ir (arba) numatyti, kas bus toliau. Tai yra pasiruošimas tam, kas bus toliau. O pasirengimas aprūpinti organizaciją tam, kas ateis, tik iš dalies priklauso nuo technologijų taikymo. Tai kur kas labiau priklauso nuo žmogiškumo taikymo ir orientacijos į vertės kūrimą. Ir kai tai padarysite teisingai, galėsite pradėti naudotis daugybe galimybių, kurias suteikia skaitmeninės transformacijos rinka.

Lauras: Taigi, kaip tai atrodo, kai sakote žmonijos įvertinimą? Kokia verslo praktika šiais laikais būtų kitokia, nei, tarkime, penkerius, net prieš 10 metų.

Sąskaita: Taip. Ir aš manau, kad tai, ką matome, iš tikrųjų buvo gija per visą rinkos raidą, kurią paskatino skaitmeniniai sutrikimai, buvo didžiulis dėmesys klientui. Ir aš manau, kad pažvelgus į tai, kas nutiko per pastaruosius 18 mėnesių, cituojant Leniną, yra dešimtmečiai, o aš kalbu ne su Jonu, aš kalbu Vladimirą, yra dešimtmečių, kai nieko nevyksta ir ten. yra savaitės, kai praeina dešimtmečiai. Ir per pandemijos pradžią iki šios dienos matėme keletą stulbinančių pokyčių. Prireikė 10 metų, kol elektroninės prekybos pardavimai JAV pasiekė žemą dviženklį skaičių. Ir prireikė pandemijos laikotarpio, kad šis pardavimo procentas padvigubėtų. Iki pandemijos apsilankymai nuotoliniu būdu sudarė 4% arba 5% visų apsilankymų pas gydytoją, dabar jie sudaro 40% arba 50%. Taigi jūs pastebėjote didžiulius pokyčius.

Ir tai, ką matote, yra pagreitėjęs verslo kūrimas atsižvelgiant į konkrečius kliento [ir] vartotojo poreikius. Taigi, didelė sritis, kurioje mes padedame klientams sutelkti dėmesį, iš tikrųjų padidina jų supratimą apie vartotoją. Ir jei pagalvotumėte apie daugumą organizacijų, kurios paprastai buvo sukurtos pagal pramoninių viryklės vamzdžių modelius, kur turite padalinį, kuris daugiausia dėmesio skiria tam tikram produktų ir paslaugų rinkiniui, o tai yra produktai ir paslaugos, gamyba, platinimas, rinkodara. iš jų, tai iš tikrųjų buvo pagrindinis variklis, kaip tie padaliniai orientavosi į rinką ir skatino augimą. Ir aš manau, kad dabar tai, ką matome, yra tai, kad jei imsite pavyzdį ir sakote, kad tai yra vertikalus arba vamzdinis vaizdas, orientavimasis į klientą verčia jus pažvelgti į horizontalų vaizdą, kai bandote suderinti organizaciją, kad būtų naudinga vartotojas.

Dabar į centrą statote žmogų, o ne savo organizacinę struktūrą ir poreikius. Ir tai yra vienas reikšmingiausių ir giliausių pokyčių, kuriuos matėme. Ir tai stiprėja. Ir jūs galite pažvelgti į šios raidos raidą nuo viso to pradžios, naršyklės 90-ųjų pabaigoje. Ir aš manau, kad dabar tai, ką matome, yra COVID, o pandemija yra dar vienas momentas, tarytum sustiprinęs orientavimąsi į klientą, skatinantį skaitmeninės transformacijos darbotvarkę.

Lauras: Jūs iš tikrųjų sakėte praeityje, skaitmeninė transformacija prasideda ir baigiasi klientu. Taigi, apie ką iš tikrųjų turėtų galvoti įmonės, bandydamos pereiti nuo orientacijos į mane prie orientavimo į mus?

Sąskaita: Ir tai tikrai, Laurel, lengva pasakyti, bet neįtikėtinai sudėtinga, nes perėjimas prie orientacijos į klientą yra didžiulis orientacijos pokytis. Taigi, dauguma organizacijų iš esmės užaugo ir sukaupė didžiulius raumenis, sukūrė milžiniškas veiklos konstrukcijas ir discipliną, kaip priversti vartotoją nusipirkti daugiau to, ką noriu parduoti? Ir dabar mes sakome, kad jūs iš esmės ketinate tai pakeisti, o tai kaip man padaryti daugiau to, ką vartotojas nori nusipirkti? O skirtumas tarp pirmo ir antro dalyko yra kaip skirtumas tarp metimo dešine ir metimo kaire. Jūs vis dar turite dvi rankas, bet turite vieną dominuojančią ranką ir dabar staiga sakote, kad sėkmė priklausys nuo to, kaip išmoksite mesti nedominuojančia ranka. Tai beprotiškai sunku.

Ir norint tai padaryti gerai, reikia pasakyti, kad pradedu nuo vartotojo, kuriam aptarnavau, poreikių supratimo gilumo. Ir mano pagrindinis tikslas prieš skaitmeninės transformacijos galimybę yra būti to vartotojo poreikių organizatoriumi, o ne prekių ir paslaugų, kurias nusprendžiau parduoti, pardavėju. Taigi viena iš tikrų dinamikos, kurią matome, kai tai susiję su orientuotumu į vartotoją, yra pirmoji, ko reikia norint pasiekti tai, ką galėtume pavadinti klientų intymumu? Ir aš galiu tai išpakuoti už jus, jei tai naudinga. Bet tada lygiai taip pat orientuotis į šią platformą ir ekosistemų dinamiką, kuri sako, kad norite būti lengvas galimybių organizatorius kliento vardu, o tie, kurie atsidurs geriausioje padėtyje tai padaryti, laimės.

Pavyzdžiui, mes kalbamės su viena didžiausių organizacijų Jungtinėse Valstijose. Ir tai, ką jie bando padaryti, yra siekti tapti geriausiu vartotojų prekės ženklu. Ir jūs turite pasakyti: ką šiandien reiškia būti penkių ar 10 populiariausių vartotojų prekių ženklų? Ir atsakymas, bent jau mūsų apibrėžime, yra toks, kad jūs turite tapti nepakeičiama žmogaus kasdienio gyvenimo dalimi. O kadangi esate nepakeičiama žmogaus kasdienio gyvenimo dalis, pirmiausia turite suprasti, ko tam žmogui reikia ir ko jis nori kasdieniame gyvenime, ir suprasti, kaip tai galima suprasti pirmadienį ir pakeisti ketvirtadienį. Ir lygiai taip pat, jei ketinate būti daugumos tų poreikių kuratoriumi ir organizatoriumi, turite orientuotis į to žmogaus poreikius prieš savo poreikius. Ir vėlgi, tai labai sunku padaryti, ypač todėl, kad dauguma organizacijų ir, be abejo, dauguma vadovų buvo apdovanoti ir neproporcingai daug, už pajamų augimą ir rinkos kapitalizacijos padidėjimą.

Taigi dabar jūs sakote, kad turiu pakeisti savo veiklos būdą ir transformuotis į ateitį, tuo pačiu skatindamas pajamų augimą, nes mano investuotojų ir akcininkų bazė tikisi tokių. Taigi, kaip pereiti prie orientacijos į vartotoją ir toliau didinti finansinius rezultatus? Ir tai akivaizdžiai reikšmingi iššūkiai.

Lauras: Neabejotina, kad spaudimas jaučiamas iš visur, bet ar ne didesnis spaudimas, kad jums nepasisekė, o pati įmonė žlunga?

Sąskaita: Na, manau, kad tu teisus, Lorele, bet tam reikia tam tikro įžvalgumo. Dauguma organizacijų yra tarsi žmogus, prisiimantis Naujųjų metų pažadą sausio 1 d. Nežinau, kokia yra tiksli statistika, bet ji šokiruojančiai maža. Reiškia, procentas žmonių, kurie dabar sausio 1 d. įsipareigoja pakeisti savo mitybą ir daugiau eiti į sporto salę, kiek iš tų žmonių tai daro vasario 1 d.? Ir todėl manau, kad išlaikyti įsipareigojimą tai padaryti yra nepaprastai sunku. Ir kartais reikia tik suvokimo, kuris tau trenkia per galvą. Ir aš tiesiog pateiksiu jums to pavyzdį. Daimler, kuris dabar labai viešai kalba apie savo įsipareigojimą imtis reikšmingų pokyčių. Ir aš manau, kad vienas iš dalykų, paskatinusių juos pagaliau prisitaikyti, tarsi tai padaryti, yra pripažinimas, kad jų pradinė investicija buvo labai didelė investicija į „Tesla“. Jie turėjo tą investiciją, ją pardavė ir tada manė, kad tai buvo didžiausia sėkmė planetoje. Taigi tas supratimas buvo šokiruojantis, kai jūs tikrai atkreipėte į tai dėmesį ir pasakėte: Gerai, mes neturime kito pasirinkimo. Tačiau dažniausiai instinktas yra intelektualiai pripažinti poreikį, bet kitaip atidėti rimtą įsipareigojimą, nes rizika ir pasekmės gali būti didelės. Taigi nėra taip, kad tai nėra tam tikru lygiu intelektualiai akivaizdu. Tiesiog sunku tam tikrai įsipareigoti. Ir aš tai vertinu, yra daug konkuruojančių pomėgių ir būdinga įtampa, bet iš tikrųjų daugeliu atžvilgių atsiranda atrakinimas, o būtent tai dažnai vadiname transformacine mąstysena, bet kaip jūs pasirenkate orientuotis į ką nors.

Klasikinė situacija, kai du žmonės atlieka tą patį darbą, kai vienas žmogus klūpo ir kloja plytas ir identifikuojasi kaip plytų sluoksnis, o kitas ant kelių deda plytas ir identifikuojasi kaip statantis katedrą. Vienintelis dalykas, kuris skiriasi, yra pasirinkimas, kaip orientuotis į tai, ką darai. Ir manau, kad daug kas priklauso nuo to.

Lauras: Tai puikus būdas apie tai galvoti. EY neseniai paskelbė savo pasaulinį CEO būtinąjį tyrimą, kuriame buvo apklausta daugiau nei 300 „Forbes Global 2000“ įmonių vadovų. Ir imperatyvas čia akivaizdžiai buvo labai kruopščiai parinktas žodis. Ir ataskaitoje tai buvo pavadinta tiesos akimirka generaliniams direktoriams. Kodėl šis laikas dabar yra po pandemijos, toks svarbus generaliniams direktoriams ir visam C-suite?

Sąskaita: Manau, kad yra pora priežasčių. Manau, visų pirma akivaizdu, kad pandemija, be abejo, sukėlė didžiulį pasaulio veikimo sutrikimą ir rimtai suaktyvėjo skaitmeninės transformacijos rinka. Taigi, jei pažvelgsite į platesnės skaitmeninės transformacijos rinkos, kuri, priklausomai nuo to, kaip norite į ją žiūrėti, tarp aparatinės įrangos, programinės įrangos ir paslaugų, augimo tempus, šiandien kalbama apie trilijonų dolerių rinką. Ir dauguma prognozių iki 2024 m. išaugs iki 2,4 trilijono. Taigi, jūs kalbate apie 15 % augimo tempą ir 2,5 % pasaulio BVP. Taigi, akivaizdu, kad tai yra didžiulė ir didžiulė rinka.

Bet jei pažvelgsite į tokius augimo tempus ir visus dolerius, išleistus skaitmeninei transformacijai, priklausomai nuo to, kokioje problemos dimensijoje esate, augimo tempai svyruoja nuo 19 iki 20 ir maždaug 6 proc. vadinkite tai bet kur tarp 8% ar 9%. Ir šis skaičius dabar atrodo labiau kaip 12% žemiausios klasės ir 15% aukščiausios klasės. Taigi vos per vienerius metus pastebėjote, kad pandemijos iš dalies paskatino įsipareigojimą investuoti į skaitmeninę transformaciją, nes turėjote turėti paskirstytą darbo jėgą, turėjote geriau susitikti su klientu ten, kur jam reikia. būti sutiktiems. Turėjote galvoti apie savo verslo modelių išradimą ir naujų pajamų šaltinių kūrimą, nes būtinybė, būdama išradimo motina, tiesiog neturėjo kito pasirinkimo.

Taigi, viena vertus, jūs sakote: skaitmeninės transformacijos rinka suaktyvėjo. Tendencijos linija išliko ta pati, tačiau pagreičio greitis prieš tą tendencijos liniją, atsižvelgiant į ką tik pasakytus skaičius, sustiprėjo. Taigi, pirmas dalykas, jūs neturėjote pasirinkimo. Antras dalykas, daugelis mano, kad pokyčiai, kurie buvo įvesti dėl pandemijos, dabar išliks. Pažvelkite į nuotolinės sveikatos pavyzdį, ar tikrai grįšite pas gydytoją taip, kaip buvo prieš pandemiją, išmokote naudotis nuotoline sveikata. Ir akivaizdu, kad buvo labai patogu, nes tame pavyzdyje perkate internetu ir renkatės prie šaligatvio. Ar kada nors grįšite tai daryti senuoju būdu? Jūs susikūrėte įpročius.

Taigi manau, kad tie dalykai išsilaikys. Ir, žinoma, dabar matome tą tendencijų liniją kartu su didžiuliu ekonominiu užpakaliniu vėju. Ir jei pažvelgtumėte į tendencijos linijos ir skaitmeninės transformacijos būtinybės santaką, atsižvelgiant į pandemijos pradžią ir ekonominį užpakalinį vėją pandemijos gale, šie du veiksniai rodo, kad tai yra momentas. Ir jei tik pažiūrėtumėte, kaip mes, bent jau EY, manome, kad rinkos keisis per ateinančius porą metų, manome, kad augimo tempas, kaip jau kalbėjau, išliks tikriausiai iki 2023 m. , tada išsilygina. Taigi, jei tuo tikite, sakytumėte, kad turite dar dvejus ar trejus metus, kad iš tikrųjų pasinaudotumėte galimybe skaitmeninės transformacijos srityje.

O jei to nepadarysite, tikriausiai praleidote galimybę tai padaryti. Taigi nenoriu sakyti dabar ar niekada, nes, kaip ir visi, aš neturiu krištolinio rutulio, bet manau, kad jei šansų kūrėjai tikrai būtų tarp jų, sakytų: tai yra dabar arba niekada. Jei nepasinaudosite pranašumais ir nepripažinsite būtinybės paskatinti pokyčius ir tai, kaip dabar orientuojatės ir kuriate vertę savo versle, tikriausiai praleisite galimybę, jei nuspręsite į visa tai žiūrėti rimtai. Ir dauguma mūsų klientų, įskaitant daugelį generalinių direktorių, su kuriais praleidžiame laiką, mato tai egzistenciniu požiūriu, ir daugelis iš jų pripažįsta: „Tiesiog nėra garantijos, kad būsime čia gana greitai. lygiai taip pat po poros metų, nes A, negalime numatyti pokyčio dydžio, išskyrus tai, kad bus reikšmingų pokyčių. Ir jei nepasinaudosime galimybe dabar, gali būti per vėlu, ir kas žino, ką tai galiausiai gali reikšti?

Lauras: Apklausos rezultatai parodė, kad įmonės skirstomos į dvi kategorijas: klestinčias ir išgyvenusias. „Thrivers“ pajamos išaugo prieš pandemiją ir jos metu, o per tą laiką išaugo 42 proc. Ir tikimasi, kad jie toliau augs. Tačiau, kaip ką tik sakėme, įtampa kyla dėl išgyvenusių žmonių, kurie, priešingai, atsiliko ir toliau atsiliks. Jiems galbūt dabar ar niekada? Kuo šios įmonės taip skiriasi?

Sąskaita: Taigi, manau, yra keletas dalykų, Lorele. Ir pirmiausia, labai paprastai, manau, kad tai susiję su įsipareigojimu ir pasirinkimu. Ir tam tikru lygmeniu jūs tiesiog turite tiesiog pasakyti: aš tai padarysiu ir susidursiu su energija, reikalinga kitokiam rezultatui pasiekti. Tačiau, antra, manau, kad tai gali tapti gana baugina, kai žiūrite į pokyčių, su kuriais turite susidurti, mastą. Ir manau, kad tai, ką matome daugelyje pokalbių su klientais, tikrai beveik visi ieško kito didelio dalyko. Tiksliau sakant, klientai ir organizacijos ieško kito mažų dalykų rinkinio, dėl kurio jie gali pasitikėti, taps kitu dideliu dalyku. Taigi, manau, antras dalykas, kai pasirinksite ir pasiryšite, antrasis dalykas yra tai, kad turite suprasti galimybių peizažą ir rasti sisteminį būdą, kaip juos suformuoti iki reikiamo išsamumo ir tada patikrinti jų gyvybingumą prieš jų trigubai per anksti.

Pokalbiuose su klientais apie tai, ką vadiname transformacija, mes sakome, kad centre iš tikrųjų yra trys vertės varikliai – žmonės, kuriems aptarinėjame nemažai laiko, tai yra orientavimasis į klientą ir darbuotoją. Antra, inovacijos dideliu mastu. Ir trys yra technologijos greitis. Nors aptarėme, kas svarbu orientuojantis į klientą, naujovių ir masto taškas sako, kad jūs turite išmokti atpažinti daugybę mažų dalykų, kuriuos galite išbandyti ir įdiegti, ir labai greitai, labai sistemingai tobulėti arba atsitraukti nuo jų ir sukurti tą naujovę. raumenų, kuriuos galite naudoti norėdami įgyti daugiau pasitikėjimo. Nes manau, kad prisiėmęs įsipareigojimą susidursi su šiuo smagračio efektu, susijusiu su pasitikėjimo ir impulso santykiu. Gebėjimas transformuotis labai priklauso nuo to, kaip gerai galite sukurti pagreitį siekdami tos transformacijos, tačiau sunku sukurti pagreitį, jei nepasitiki eiti greičiau.

Taigi išmokite išbandyti ir išmokti, o nuo prototipų kūrimo iki MVP ir diegimo. Be to, kitas dalykas, kurį norėčiau pabrėžti, yra labai svarbus mūsų klientams, ir tai yra kažkas, su kuo dažnai susiduriame EY, nors, viena vertus, jūs turite pasirinkti įsipareigoti siekti kitokios ateities ir orientuotis į tai su ambicijas, kurias tikėtumėtės įtvirtinę šias pastangas. Planetoje nėra jokių transformacijos pastangų, kurios nekeltų didelės rizikos. Taigi, jūs taip pat turite suprasti, kaip ketinate sumažinti ir valdyti šią neigiamą riziką. Ir kaip dažnai sakome EY klientams, nes suprantame, kaip įvairiais būdais padėti klientams įveikti riziką, galbūt geriau nei kiti, tačiau klientams pasakysime: Kodėl jūs turite automobilio stabdžius?

Ir beveik visi sako: taip galima sulėtinti. Ir nors, viena vertus, tai tiesa. Tikroji priežastis yra ta, kad jūs turite automobilio stabdžius, bent jau šiame kontekste, tai yra ne tam, kad galėtumėte sulėtinti greitį, o todėl, kad turėtumėte pasitikėjimo važiuoti greičiau. Taigi, manau, kad pirmiausia turite įsipareigoti ir pasirinkti. Antras dalykas yra tai, kad jūs turite rasti mažų dalykų, kurie tampa dideliais dalykais, rinkinį, tada turite orientuotis ir taikyti tinkamus valdymo principus bei discipliną, kad galėtumėte valdyti riziką, kad galėtumėte panaudoti automobilio stabdžius, kurie gali būti pasitikėjimas judėti greičiau.

Lauras: Taip, tai puikus būdas iš tikrųjų sutelkti šio reikalavimo tikslą. Taigi konkrečiai apie žmones, esančius centre. Tai apima ir darbuotojus, ir klientus, klientus. Taigi, ar galite pateikti pavyzdį apie įmonę ar ką nors, apie ką žinote ką nors, kuriam tai gerai sekasi ir kuris ypač gerai elgiasi tiek su klientais, tiek su darbuotojais, kad tai pasikeistų?

Sąskaita: Taigi, manau, yra keletas būdų, kaip į tai pažvelgti. Taigi, viena vertus, kai pradedate galvoti apie kliento dimensiją, mums patinka manyti, kad geriausias būdas tai suskaidyti yra atsižvelgti į tris skirtingus dalykus iš to, ką, manau, minėjau anksčiau, yra klientų intymumo gilinimas. O mums labai svarbu, kaip aš kuriu patirtį? Ir manau, kad tos patirties pripažinimas tampa pagrindine tema, kaip sustiprinti tą intymumo laipsnį. Taigi, kaip savo klientui sukurtą patirtį paversti labai asmenine? Tai reiškia, kad tai labai suasmeninta, kad galėčiau atpažinti tą klientą ir su juo bendrauti, turėdamas gilų supratimą, kuris skatina tą intymumą. Kaip padaryti, kad jis būtų nuspėjamas, kad numatytų kliento poreikį anksčiau, nei pats klientas išreikš tą poreikį?

Ir kaip padaryti, kad jis būtų prisitaikantis, kur atpažįstu kontekstą ir aplinką, kurioje tas žmogus fiziškai yra? Kadangi mūsų įrenginiai labiau sąveikauja su mūsų aplinka, pati aplinka darosi išmanesnė, nesvarbu, ar tai namai, ar vietos, ir galiausiai visi grįžtame į juos, miestus ar bet kokiu atveju. Taip suasmenintas, nuspėjamas ir prisitaikantis. Ir manau, kad jei pažvelgtumėte į tuos principus, galėtumėte pažvelgti į tokias organizacijas kaip „Amazon“ ir „Apple“, bet yra ir kitų, pažiūrėkite į „Pizza Hut“ ir „Domino“ – du pavyzdžiai tiesiog maisto srityje atlieka tikrai nuostabų darbą.

Manau, kad iš darbuotojų pusės svarbus veiksnys yra pirmasis, be abejo, matėme didelį žingsnį prie nuotolinio darbo ir darbuotojų įgalinimo. Ir tai tikrai sustiprėjo dėl akivaizdžiai būtinų priežasčių per visą pandemiją. Tačiau vienas iš dalykų, kurį pastebime daugelyje šių transformacijos scenarijų, yra tai, kad organizacijos, kurioms pavyko paskatinti didelį pagreitį, yra tos, kurios geriausiai įsitraukia ir palaiko tikėjimą visoje savo darbuotojų bazėje, nes daugeliu atvejų didžiausia grėsmė sėkmei. ir todėl nesėkmė iš grėsmės pusės pertvarkos pastangoms, organizacijos dalyviai tiesiog praranda tikėjimą. Kodėl mes tai darome pirmiausia? Taigi, kuo labiau galite išlaikyti įsitraukimą, kad sukurtumėte tikėjimą, kuris paskatins jūsų transformaciją, ir tuos, kurie pripažįsta tikslą, tuo yra svarbiausia, kodėl jie egzistuoja pasaulyje ir kaip transformacijos pastangos prisideda prie jų galutinio tikslo, naudojant Simono Sineko citatą. , kuri buvo gana gera, Martinas Lutheris Kingas pasakė kalbą „Aš turiu svajonę“, o ne „Aš turiu planą“. Taigi, akivaizdu, kad darbuotojų bazė yra didelė, todėl akivaizdu, kad jie turi būti pirkėjai ir tikintys būsima kelione. Taigi, kuo labiau galite tai įtvirtinti tikslu ir kodėl, be abejo, tūkstantmečiai sunaudoja vis didesnį darbo jėgos procentą, akivaizdu, kad tikėjimas, prasmė ir įsitraukimas yra gana svarbūs principai tai didelei ir kritinei apygardai. Taigi tai yra keletas dalykų, kuriuos mes padedame savo klientams bandyti suprasti.

Lauras: Manau, kad tai ypač svarbu, kaip sakėte, tai ne tik kartų kaita, bet ir produktų paplitimas visur ir tai, kaip galite padėti žmonėms kasdieniame gyvenime, o tai yra produktai, kurie tampa vis daugiau paslaugų ir paklausos. . Vis dėlto, kai mes vis labiau orientuojamės į savo įrenginius, vis labiau priklausome nuo korporacijų tenkinant tuos visur esančius poreikius, pagal CEO imperatyvų tyrimą, tik trečdalis respondentų iš viso pasaulio generalinių direktorių teigė, kad klientai gali pasitikėti. mums su savo duomenimis. Taigi, trečdalis yra gana maža suma. Ar vis dar įmanoma teikti klientų patirtį ir pasiekti klientų intymumą be tinkamų duomenų galimybių ar tokio pasitikėjimo?

Sąskaita: Į šį klausimą pateiksiu paprastą vieno žodžio atsakymą. Ir atsakymas yra, ne. Tu negali. Tai visiškai duomenimis pagrįstas pratimas. Taigi aš manau, kad jūs turite suskaidyti tai į tam tikrus komponentus, kad iš tikrųjų tai suprastumėte. Taigi jokia tvarka, bet pirmas dalykas, kurį norėčiau pasakyti, turiu omenyje pagal svarbą, pirmas dalykas, kurį norėčiau pasakyti, yra tai, kad taip, jūs teisus, pasitikėjimas yra kritinė dimensija. Ar esu pasirengęs perduoti savo duomenis kokiai nors trečiajai šaliai? Taigi jūs turite atsižvelgti į šį aspektą. Manau, kad kuo daugiau pažeidimų matome, tuo labiau žmonės yra skeptiški. Bet aš manau, kad yra ir kita jo dimensija, kuri yra mažiau susijusi su pasitikėjimu, o daugiau su verte, ty jei aš ketinu tau ką nors iš savo atiduoti, mainais už tai turiu gauti ką nors vertingo. Taigi, jei nepagerinate patirties reikšmingai ir aš negaunu jokios vertės už tai, kad leidžiu jums panaudoti mano duomenis, kokia yra mano paskata tai daryti?

Taigi pasitikėjimas yra viena problema, bet taip pat patirties, suteiktos dėl to, vertė yra kitas aspektas. Ir tai grįžta prie dalyko, apie kurį kalbėjome apie orientavimąsi į klientus viršuje, – jei tiesiog naudojate mano duomenis, kad geriau parduotumėte daiktus, kuriuos norite parduoti, bet darydami tai intensyviau, aš mažiau domiuosi. Jei jums tikrai įdomu suprasti, kaip aš noriu bendrauti, ką noriu pirkti, kur noriu pirkti, kodėl noriu pirkti, aš esu šiek tiek lankstesnis. Ir manau, kad mes gana gerai suprantame šią vertybių mainų paradigmą.

Antras dalykas, ir tai tikriausiai yra pokalbis su savimi, tačiau dauguma organizacijų iš tikrųjų neturi duomenų architektūros aplinkų taip, kaip jos galvoja apie platesnę technologijų aplinką, sukurtos pakankamai gerai, kad galėtų patekti į šią į duomenis orientuotą aplinką, kurios mums reikia. patrigubinti. Taigi, antras dalykas yra persvarstyti savo duomenų architektūros aplinkas. Mes dažnai kalbėdavome su klientais apie tai, kaip sukurti duomenų audinį, kuris pradeda derinti skirtingus duomenų šaltinius, reikalingus tam, kad būtų skatinamas keitimasis verte. Viršuje kalbėjau apie tai, apie ką anksčiau buvo galima galvoti tik kaip apie duomenų saugyklas ar duomenų ežerus, tačiau jie turi tam tikrų įgimtų sunkumų. Ir tada grynasis to efektas yra tai, kad tai turi didžiulį poveikį jūsų platesnei įmonės architektūros aplinkai, beje, jūs prisiėmėte daug įsipareigojimų paketų tiekėjams ir kaip gerai sekasi tiems dideliems paketų tiekėjams, nesvarbu, ar tai SAP, ar „Microsoft“. Ar pavyks persiorientuoti į duomenų orientaciją, kurią turės laikytis dauguma organizacijų? Taigi tai būtų antrasis aspektas.

Ir tada trečiasis yra žmogaus bito išskyrimas. Pagalvokite apie tai taip, kiek kartų jūs įsėdote į automobilį ir įjungėte GPS, kuris liepia pasukti į kairę, o jūs sakote: „Man tai neturi prasmės? Čia posūkis į kairę, tai nėra teisinga. Aš tiesiog eisiu tiesiai. Ir tai yra gera metafora to, kas vyksta organizacijose, sakydamas: Duomenys liepia man tai padaryti, tai visiškai prieštarauja tam, ką kitaip galėčiau daryti. Taigi jūs turite abu A, pasinerti į duomenis, kad jie nukreiptų jus į kitą galinį tašką. Ir, antra, jūs turite atsispirti pagundai sukurti patvirtinimo šališkumą. Žiūrėsiu tik į duomenis tiek, kiek jie patvirtina tai, kuo aš jau tikiu, tada jau viską padariau. Kai tik tai nepatvirtina to, kuo aš jau tikiu, aš mažiau domiuosi.

Taigi, patirties ir vertės mainai viršuje, duomenų architektūra ir technologinė aplinka yra antroje vietoje, o tada pasilenkimas į tarpininkavimą ir kitas geriausias veiksmų aplinkas būtų trečias. Taigi, žinoma, tai sudėtingiau nei tie trys, bet tai leidžia jums tris bent jau apsvarstyti mūsų pokalbio tikslais.

Lauras: Ir aš manau, kad tai yra geras būdas užbaigti ta prasme, kad tai sudėtinga. Čia yra tiek daug skirtingų kintamųjų, kuriuos reikia iš tikrųjų įtraukti. Bet aš manau, kad jūsų tikslas įsipareigoti ir pasirinkti, kaip pradėti ir kaip tai padaryti, o tada įvykdyti tai, kai atrandate savo kelią, yra tikrai svarbus. Taigi, kai įmonės galvoja apie tai, kai kalbate su klientais, turite savo patirties, ko tikitės šiais metais? Kokias galimybes taip pat matote?

Sąskaita: Na, o atvirumo, Laurel dvasia, aš jums pasakysiu, kad iš prigimties esu nepaprastai viltingas ir optimistiškas žmogus. Taigi, 9,9 karto iš 10, aš visada matysiu aukštyn kojomis. Aš tikrai esu stiklinė pusiau pilna, o daugiau nei pusiau pilna – toks žmogus. Ir aš esu nepaprastai optimistiškas ir lygiai taip pat esu nepaprastai susijaudinęs. Ir manau, kad šiuo entuziazmu plačiai dalijasi mano EY partneriai ir kolegos bei kiti mano partneriai ir kolegos visame pasaulyje. Jei tiesiog pažvelgtumėte į pastaruosius pusantrų metų ir pokyčių tempą, o atvirai kalbant, daugeliu atvejų, klestėjimo ir naujo išradimo, kurį sugebėjome sukurti, lygis, priešingai, atrodo, neįveikiamas, yra stulbinantis. Tai, ką matėme per pastaruosius pusantrų metų, paspartino mus per 18 mėnesių, grįžkime prie mano Lennono citatos, daugiau nei būtų buvę kitaip per 10 naujovių ir išradimų per 18 mėnesių. Ir aš nematau visiškai jokios priežasties, kodėl tas impulsas nesiruošia tęstis.

Ir ypač dabar, manau, galėsime tai ne tik tęsti, bet ir daryti aplinkoje, kurioje ekonomika bus daug geresnis draugas kuriant komfortą, reikalingą toliau investuoti. Ir mes ir toliau kasdien matome naujas idėjas ir naujas technologijas bei naujus įkvėpimo šaltinius. Ir manau, kad per pastaruosius 18 mėnesių asmenys ir organizacijos taip pat išmokė mokytis ir prisitaikyti tam tikrais, tikrai giliais būdais. Ir todėl esu labai optimistiškas, nes tikiu, kad tai tęsis.

Bet taip pat, manau, kadangi atrodo, kad baigiame čia, pateiksiu jums vieną anekdotą, kuris, mano manymu, apibendrina, kur, tikiuosi, gali patekti dauguma organizacijų, ypač dauguma C-suite ir lentų. . Ir aš turėjau šį pokalbį su klientu jų skaitmeninės transformacijos kelionės kontekste, kai į pokalbį įvedžiau Muhammadą Ali. Aš pasakiau: jums reikia ieškoti ne toliau nei Muhammadas Ali, kaip mes einame į priekį. Ir, žinoma, žmogus į mane žiūri taip, lyg turėčiau devynias galvas. Nesuprantu, kaip Muhamedas Ali yra susijęs su šiuo pokalbiu. Visai ne, mes kalbame apie įmonės architektūrą. Ką Ali kada nors apie tai žinojo? Ir aš uždaviau jam klausimą, pasakiau: koks, jūsų nuomone, yra garsiausias Muhammado Ali posakis? Taigi, jei aš paklausčiau jūsų Laurel, to paties klausimo, koks yra garsiausias Muhammado Ali posakis?

Lauras: O dieve. Dabar tu mane pastatei į vietą. Jis plūduriuoja kaip drugelis, gelia kaip bitė.

Sąskaita: Berniukas, beveik visi taip sako, ir tu neklysti. Tai neabejotinai vienas iš jų, bet jis taip pat garsėjo tuo, kad pasakė: „Aš esu didžiausias“.

Lauras: Žinoma.

Sąskaita: Aš esu didžiausias. Tai labai žavu, kai jis pradėjo sakyti, kad šeštojo dešimtmečio pradžioje Muhammadas Ali pirmą kartą profesionaliai kovojo su Sonny Liston. Ir jis pradėjo sakyti: „Aš esu didžiausias anksčiau, o tada, kai jis įstojo į profesionalaus kovotojo gretas. Taigi, kai pažvelgi atgal į jo karjerą, manau, kad galėtum ginčytis, nes jis tikrai buvo geriausias. Bet jūs galite pasakyti: kuriuo metu jis tapo didžiausiu? Kas nors pasakytų: „Na, jis tapo didžiausiu, kai įveikė Joe Frazierį, arba „Thrilla“ Maniloje tapo didžiausiu. Ir atsakymas yra ne, ne tada jis tapo didžiausiu, o didžiausiu tą dieną, kai tik nusprendė būti.

Ir aš manau, kad tai vienas iš dalykų, kuriuos matome. Ir aš manau, kad aš asmeniškai matau daug daugiau organizacijų, daug daugiau, daug daugiau vadovų, kurie nusprendžia prisiimti tą Ali panašų įsipareigojimą. Ir manau, kad bus daugiau. Taigi, dėl šios priežasties esu optimistas. Štai kodėl manau, kad vienas geriausių įkvėpimo šaltinių yra skaitmeninės transformacijos kelionė, man ir dabar šiam klientui, su kuriuo dalinuosi tuo anekdotu, yra Muhammadas Ali. Taigi, paliksiu jus su tuo.

Lauras: Tai fantastiška. Labai ačiū už puikų pokalbį šiandien verslo laboratorijoje, Bill.

Sąskaita: Man tai buvo malonumas. Ačiū, kad turi mane.

Lauras: Tai buvo Billas Kanarickas, EY pasaulinis vyriausiasis transformacijos architektas konsultuojantis, su kuriuo kalbėjausi iš Kembridžo, Masačusetso valstijos, MIT ir MIT Technology Review namų su vaizdu į Charleso upę.

Štai šiai „Verslo laboratorijos“ serijai. Aš esu jūsų šeimininkė Laurel Ruma. Esu „Insights“, „MIT Technology Review“ tinkintos leidybos padalinio, direktorius. Mes buvome įkurti 1899 m. Masačusetso technologijos institute. Taip pat mus galite rasti spaudoje internete ir kasmet vykstančiuose renginiuose visame pasaulyje. Norėdami gauti daugiau informacijos apie mus ir pasirodymą, apsilankykite mūsų svetainėje adresu technologyreview.com.

Ši laida pasiekiama visur, kur gaunate podcast'us. Jei jums patiko ši serija, tikimės, kad skirsite šiek tiek laiko mus įvertinti ir peržiūrėti. „Business Lab“ buvo „MIT Technology Review“ produkcija. Šį epizodą prodiusavo „Colective Next“. Ačiū, kad klausėte.

Šiame podcast'e atsispindi EY asmens nuomonė yra jo paties nuomonė ir nebūtinai atspindi pasaulinės EY organizacijos ar jos įmonių narių požiūrį.

Šią podcast'ą sukūrė „Insights“, tinkinto turinio padalinys „MIT Technology Review“. Ją parašė ne „MIT Technology Review“ redakcija.

paslėpti