211service.com
Darbo ateitis yra išskirtinai žmogiška
Susijęs su Deloitte
2020 m. trukdančios pamainos, įskaitant COVID-19 sustabdymus, dėl kurių milijonai darbuotojų dirbo nuotoliniu būdu, privertė organizacijas radikaliai permąstyti viskas nuo darbuotojų gerovės, verslo modelių ir operacijų iki investicijų į debesų bendradarbiavimo ir komunikacijos priemones.
Visose pramonės šakose geriausi praėjusių metų planai buvo apversti aukštyn kojomis. Taigi nenuostabu, kad technologijos ir darbas tapo labiau nei bet kada neatsiejamai susipynę. Verslui judant į neaiškią ateitį, įmonės paspartino pastangas naudoti automatizavimą ir kitas naujas technologijas, kad padidintų efektyvumą, palaikytų darbuotojų gerovę, paspartintų darbo rezultatus ir pasiektų naujų rezultatų.
Tačiau investicijų į technologijas nepakanka, kad būtų galima pasiruošti būsimiems trikdžiams. Tiesą sakant, organizacijos pasirengimas labai priklauso nuo to, kaip ji ruošia savo darbą ir savo darbo jėgą. Tai išskirtinai žmogiškas momentas, reikalaujantis žmogaus prisilietimo.
Kad klestėtų nuolatinių pokyčių pasaulyje, įmonės turi pertvarkyti savo darbą ir remti savo darbuotojus taip, kad jie galėtų įveikti ateities iššūkius. Pagal Deloitte 2021 m. pasaulinės žmogiškojo kapitalo tendencijos apklausa, kurioje dalyvavo 6 000 pasaulio respondentų, įskaitant 3 630 vyresniųjų vadovų, 45 % teigė, kad norint pakeisti darbą labai svarbu kurti organizacinę kultūrą, kuri švenčia augimą, prisitaikymą ir atsparumą. Norint pasiekti šį tikslą, apimant tris esminius žmogaus atributus – tikslą, potencialą ir perspektyvą – galima humanizuoti darbą ir sukurti ilgalaikę vertę darbo jėgai ir visai organizacijai bei visuomenei.
Tikslas: Organizacijų įžeminimas vertybėmis
Tikslai nustato pagrindines organizacijos vertybes, kurios nepriklauso nuo aplinkybių ir yra etalonas, pagal kurį galima pasverti veiksmus ir sprendimus. Ji remiasi unikaliu žmogaus gebėjimu nustatyti, kur susikerta ekonominė ir socialinės vertybės. Organizacijos, kurios laikosi savo tikslo, gali įnešti prasmę į darbą, kad sutelktų darbuotojus siekiant bendrų, prasmingų tikslų.
Pavyzdžiui, Edas Bastianas, „Delta Air Lines“ generalinis direktorius, pripažįsta „Delta Air Lines“ tikslo jausmą padedant organizacijai įveikti COVID-19 krizę. Kai pradėjau eiti generalinio direktoriaus pareigas, ištyrėme, kokia yra mūsų misija ir tikslas, o tai mums padėjo po pandemijos, nes buvome aiškiai prieš pandemiją, sako jis. Mūsų žmonės gali padaryti viską, ką gali, kai turi vadovybės paramą ir jaučia ryšį su organizacijos tikslu.
Potencialas: dinamiškas žvilgsnis į žmonių galimybes
Norėdamos klestėti nuolatinių trikdžių aplinkoje, organizacijos turi išnaudoti savo darbuotojų ir jų komandų potencialą dinamiškiau žvelgdamos į savo žmonių galimybes. Dauguma lyderių sutinka: 72 % Deloitte apklausoje dalyvavusių vadovų teigė, kad jų žmonių gebėjimas prisitaikyti, persikvalifikuoti ir prisiimti naujus vaidmenis buvo svarbiausias arba antras pagal svarbą veiksnys, lemiantis jų organizacijos gebėjimą prisitaikyti prie būsimų trikdžių ir padidinti greitį. ir judrumas.
Pavyzdžiui, „AstraZeneca“ yra organizacija, kuri greitai sutelkė savo išteklius ir pasinaudojo darbuotojų potencialu, kad patenkintų neatidėliotiną poreikį – sukūrė vakciną nuo COVID-19. Tonya Villafana, „AstraZeneca“ viceprezidentė ir pasaulinės franšizės infekcijų skyriaus vadovė, įvertina pagreitintą įmonės reakciją už jos sugebėjimą prisijungti prie įvairių ekspertų tiek visoje įmonėje, tiek bendradarbiaujant su Oksfordo universitetu. Be to, AstraZeneca ne tik įdarbino geriausius ekspertus, bet ir pridėjo aukštų atlikėjų, kurie buvo tikrai aistringi ir norėjo įsitraukti į vakcinų kūrimo komandą.
Perspektyva: drąsiai veikti netikrumo akivaizdoje
Esant netikrumui, lengva būti paralyžiuotam dėl daugybės galimybių ir pasirinkimų. Perspektyva – tiesiogine prasme tai, kaip organizacijos mato dalykus – yra iššūkis drąsiai veikti susidūrus su nežinomybe, naudojant sutrikimus kaip paleidimo aikštę naujoms galimybėms ir galimybėms įsivaizduoti. Pavyzdžiui, suvokimas, kad neapibrėžtumas yra vertinga galimybė, išlaisvina organizacijas žengti naujus, bebaimius žingsnius į priekį, net jei tai reikštų nukrypimą nuo įprasto, patogaus kelio. Daugumai apklausoje dalyvavusių vadovų tai apima sąmoningas pastangas visiškai iš naujo įsivaizduoti, kaip, kas ir kur atlieka darbus ir kokių rezultatų galima pasiekti. 61 % respondentų teigė, kad jų darbo transformacijos tikslai būtų sutelkti į darbo iš naujo įsivaizduojimą, o prieš pandemiją tik 29 % respondentų.
„ServiceNow“ yra viena organizacija, kuri šiuo būdu pakeitė kryptį per COVID-19. 2020 m. kovo mėn. įmonė surengė mėlynojo dangaus strategijos sesiją, skirtą lyderiams aptarti darbo ateitį, skaitmeninę transformaciją ir įmonę. Tačiau kai jie svarstė šias problemas kylančios pandemijos debesyje, generalinis direktorius Billas McDermottas suprato, kad organizacijai reikia imtis kitokio žingsnio. Jei negalėsime padėti pasauliui valdyti pandemiją, nebus mėlyno dangaus, sakė jis. Dėl to jis susitikimo metu sutelkė dėmesį į tai, kaip „ServiceNow“ galėtų greitai diegti naujoves ir pateikti rinkai naujus produktus, kurie padėtų organizacijoms išlaikyti verslo veiklą pandemijos metu. ServiceNow greitai sukūrė ir įdiegė keturias reagavimo į nelaimes valdymo programas, taip pat saugių darbo vietų programų rinkinį, kad sugrįžimas į darbo vietą būtų naudingas visiems.
Apsimoka priimti žmones į darbo sprendimų centrą
Darbo pertvarkymas nėra tiesiog užduočių ir veiklos automatizavimas. Iš esmės tai susiję su darbo konfigūravimu, kad būtų galima pasinaudoti tuo, ką žmonės gali pasiekti, kai darbas grindžiamas jų stipriosiomis pusėmis.
Apklausoje vadovai nurodė du veiksnius, susijusius su žmogiškuoju potencialu, kaip labiausiai keičiančius darbo vietą: organizacinės kultūros, kuri švenčia augimą, prisitaikymą ir atsparumą, kūrimą (45 proc.) ir darbo jėgos gebėjimų stiprinimą tobulinant įgūdžius, perkvalifikuojant ir judant (41 proc. ).
Lyderiai turėtų rasti būdų, kaip sukurti bendrą tikslo jausmą, kuris sutelktų žmones stipriai judėti ta pačia kryptimi, kai jie susiduria su dabartiniais ir būsimais organizacijos iššūkiais, nesvarbu, ar misija, kaip ir Delta, yra palaikyti žmonių ryšį, ar sutelkti dėmesį į tokius tikslus kaip įtraukumas, įvairovė ar skaidrumas. Jie turėtų pasitikėti žmonėmis, kad jie dirbs taip, kad jie galėtų išnaudoti savo potencialą, suteikdami darbuotojams tam tikrą pasirinkimą, kokį darbą jie atlieka, kad suderintų savo aistras su organizaciniais poreikiais. Ir jie turėtų suvokti, kad darbo pergalvojimas yra raktas į gebėjimą pasiekti naujų ir geresnių rezultatų – pasaulyje, kuris pats nuolat pergalvojamas.
Jei praėję metai mums ką nors parodė, tai yra tai, kad žmonėms skirti įmonės sprendimus dėl darbo ir darbo jėgos atsiperka, nes padeda įmonėms geriau apsisaugoti nuo sutrikimų. Rezultatas – organizacija, kuri ne tik išgyvena, bet ir klesti nenuspėjamoje aplinkoje su nežinoma ateitimi.
Šį turinį sukūrė „Insights“, „MIT Technology Review“ tinkinto turinio dalis. Ją parašė ne „MIT Technology Review“ redakcija.