Darantys stebuklus

Zeynep Ton Bryce'as Vickmarkas

Kaip doktorantas, analizuojantis tiekimo grandinės valdymą, Zeynep Ton susidūrė su keistu reiškiniu. Tokiose įmonėse kaip Borders produktai dažnai patenka į parduotuves, bet pasimeta viduje. Jie buvo netinkamoje vietoje arba darbuotojai negalėjo jų rasti arba duomenys buvo netikslūs, sako Tonas, dabar Sloano praktikos profesorius. Visa ta painiava pakenkė pardavimui ir produktyvumui. Akivaizdus klausimas buvo toks: kodėl parduotuvėse veikla buvo tokia vidutiniška?

Atlikęs tyrimą, Tonas nustatė tiesioginį ryšį tarp parduotuvių, turinčių atsargų problemų, ir tų, kuriose yra didelė apyvarta ir nepakankamas personalas. Pradėjusi apklausti darbuotojus, ji greitai suprato, kodėl: jų darbas buvo apgailėtinas. Jie mokėjo beveik minimalų atlyginimą, jų grafikas buvo nestabilus, o visi sprendimai buvo priimami viršuje, be darbuotojo indėlio, sako ji. Jie buvo tik žmonių robotai. Jūs negalite gyventi tokio gyvenimo!

Remdamasis šiais stebėjimais beveik prieš du dešimtmečius, Tonas pradėjo kurti Gerų darbo vietų strategiją – metodą, skirtą pagerinti pirmaujančių paslaugų darbuotojų – tų, kurie dirba tiesiogiai su klientais – darbo vietas ir tuo pačiu padidinti įmonės našumą. Ji tvirtina, kad dauguma įmonių yra įtrauktos į užburtą ratą: jos blogai elgiasi su darbuotojais, o tai savo ruožtu sukelia veiklos problemų, kurios mažina našumą. Jei manote, kad darbo jėga yra tik išlaidos, kurias reikia sumažinti, mokėsite kuo mažiau, o parduotuvėse dirbsite kuo mažiau žmonių, sako ji.

Tai lemia didelę kaitą ir kultūrą, kai viduriniosios grandies vadovai gesina gaisrus, o ne sutelkia dėmesį į ilgalaikius patobulinimus. Atrodo, kad visi pralaimi, sako ji. Ji aiškina, kad norint pakeisti šias tendencijas reikia daugiau nei tik investuoti į darbuotojus. Taip pat reikia priimti konkrečius sprendimus, kad supaprastintumėte veiklą ir įgalintumėte darbuotojus taip, kad būtų sukurtas palankus ciklas ir padėtų įmonei augti. Ton 2017 m. įkūrė ne pelno siekiantį Gerų darbų institutą, siekdama padėti įmonėms tai padaryti, įgyvendindama metodą, kurį ji išdėstė savo 2014 m. Gerų darbo vietų strategija .

Užaugusi Turkijoje, Ton Ameriką laikė galimybių šalimi, o šis požiūris sustiprėjo, kai ji uždirbo tinklinio stipendiją, kad galėtų lankyti Pensilvanijos valstijos universitetą. Žvelgdami į JAV manėme, kad tol, kol sunkiai dirbsi, tau seksis gerai, sako ji. Tačiau kai po koledžo ji įstojo į Harvardo verslo mokyklą, jos mažmeninės prekybos pramonės tyrimai pakeitė nuomonę. Ji tęsė temą doktorantūroje, o vėliau kaip dėstytoja, pirmiausia HBS, o nuo 2011 m. – praktikos profesore Sloane.

Darbai, kurie pritraukia darbščius darbuotojus ir verčia juos pasilikti, tenkina pagrindinius žmonių poreikius, juos motyvuoja ir suteikia galimybių įsitraukti. Nesugebėjimas patenkinti darbuotojų poreikių dažnai sukelia darbuotojų stresą ir kaitą mažo atlyginimo sąlygomis. Gerų darbų institutas

Sužinojusi, koks blogas darbas mažmeninėje prekyboje, Ton pradėjo ieškoti įmonių, kurios atlaikė šią tendenciją. Pirmą kartą ji rado vieną Ispanijos prekybos centrų tinkle „Mercadona“, kuriame dabar yra daugiau nei 1 600 parduotuvių ir kurio pardavimai siekia 24 mlrd. Bendrovė garsėjo žemomis kainomis ir geru pelnu, tačiau jos atlyginimai buvo aukšti, o apyvarta nesiekė 4%. Ji rado panašių mažmenininkų JAV, įskaitant Oklahomoje įsikūrusią savitarnos parduotuvių tinklą „QuikTrip“ ir bakalėjos milžinus „Costco“ ir „Trader Joe’s“.

Visos šios įmonės sąmoningai nusprendė pagerinti darbuotojų gyvenimą. Pirmasis buvo sutelkti dėmesį ir supaprastinti. Užuot gabenusi 40 000 produktų, kaip kai kuriose parduotuvėse, Mercadona turi tik 8 000, todėl darbuotojams lengviau juos valdyti ir teikti išmanančias rekomendacijas klientams. Taip pat „Costco“ nesistengia pasiūlyti didžiausio prekių asortimento, patogiausių darbo valandų ar gražiausios parduotuvės aplinkos. Tonas sako, kad jie daro tai, ką moka geriausiai: siūlo aukštos kokybės produktus už mažiausią kainą.

Antra, įmonės standartizuoja taisykles, kad nustatytų aiškius darbuotojų lūkesčius – pavyzdžiui, „Costco“ visi riebalai ant mėsos yra sumažinami iki ketvirčio colio storio, tuo pačiu suteikiant jiems teisę priimti sprendimus bendraujant su klientais. Su jais elgiamasi kaip su žmonėmis, kurie turi ne tik rankas, bet ir smegenis bei širdį, sako Tonas. Trečia, darbuotojai yra mokomi kryžmiškai, kad prireikus galėtų keisti užduotis. Galiausiai, darbuotojų pakanka, kad darbuotojai nuolat negesintų gaisrų: jei eisite į Trader Joe's, pamatysite, kad aplink yra tiek daug žmonių. Tai suteikia jiems galimybę pasirūpinti klientais ir gerai atlikti savo darbą.

Norint taikyti šiuos principus, dažnai reikia pakeisti kultūrą, pakeičiant dėmesį nuo kiekybiškai įvertinamos trumpalaikės naudos į sunkiau kiekybiškai įvertinamą naudą, kuriai gali prireikti laiko. Pavyzdžiui, kai kurios įmonės siūlo daugybę parduotuvių akcijų ir sumažina kainas, siekdamos išspausti daugiau pardavimų. Tačiau jie dažnai nesuvokia, kokia sumaištis daro darbuotojus, kurie yra priversti nuolat keisti tvarkaraščius arba paskutinę minutę įrengti ir nuimti vitrinas. Jie tik galvoja: „Kaip padidinti pardavimą?“ Tačiau jie nesijaudina dėl su tuo susijusių išlaidų, sako Tonas.

Viena bendrovė, priėmusi Tono strategiją, yra Mud Bay, daugiau nei 50 gyvūnų prekių parduotuvių tinklas Ramiojo vandenyno šiaurės vakaruose. Dar 2014 m. įmonė mokėjo pagal pramonės įkainius arba mažiau, o keli darbuotojai dirbo daugiau nei 30 valandų per savaitę; dėl to darbuotojų kaita per metus siekė beveik 50 proc. Tais metais bendrovė įvedė pelno pasidalijimą ir pradėjo didinti atlyginimus po 50 centų kas šešis mėnesius, padidindama daugumos darbuotojų vidutinį valandinį atlyginimą nuo 11,50 USD iki 15,00 USD. Kartu tai sumažino gaminių skaičių 15%, įtraukė personalą į pirkimo sprendimus ir sumažino parduotuvių darbo valandas.

Gerų darbo vietų strategijos principai

• Įmonės gali padidinti atlyginimą ir našumą atlikdamos šiuos keturis dalykus.

  
  
  

• 1. Sutelkite dėmesį ir supaprastinkite

  Produktų ir paslaugų supaprastinimas leidžia darbuotojams padidinti produktyvumą, sumažinti klaidų skaičių ir geriau žinoti, ką įmonė siūlo. Tai pagerina klientų aptarnavimą, padidina pardavimus ir padeda nustatyti sąnaudų taupymo galimybes.

• 2. Standartizuokite ir įgalinkite

  Įprastų procesų standartizavimas ir aiškių veiklos lūkesčių nustatymas pagerina darbuotojų produktyvumą. Darbuotojų įgalinimas priimti sprendimus leidžia jiems reaguoti į klientų poreikius – didinti klientų pasitenkinimą ir pardavimą – taip pat suteikia jiems galimybių tobulinti ir sumažinti išlaidas.

• 3. Kryžminis traukinys

  Kryžminis mokymas padidina pasitenkinimą darbu, padeda greičiau patenkinti klientų poreikius ir suteikia galimybę pasiūlyti labiau nuspėjamus darbo grafikus.

• 4. Veikti su laisvu

  Didelis darbuotojų skaičius mažina stresą ir suteikia darbuotojams laiko gerai atlikti savo darbą.

Nors grynojo pelno maržos per ateinančius trejus metus šiek tiek sumažėjo – nuo ​​2,2% iki 2,0%, bendri pardavimai išaugo 70%, todėl bendrovė galėjo atidaryti daugiau parduotuvių. Tuo tarpu klientų pasitenkinimas išaugo – internetinių atsiliepimų vidurkis buvo 4,8 arba 4,9 pagal 5 balų skalę, o apyvarta sumažėjo iki 31%, nes daugiau darbuotojų dirbo visą darbo dieną ir jautė stipresnę nuosavybę įmonėje. Mes daug kalbame apie tai, kaip šaunu atlikti tokius pokyčius, šį rudenį Ton's Management of Services klasėje pasakojo viena iš generalinių direktorių Marisa Wulff, nes tai tiesiog labai prasminga – visas naudingas ciklas ir dėmesys darbuotojams bei pradedant nuo žmonių. .

Perskaitęs Tono knygą ir susitikęs su ja 2017 m., „Sam’s Club“ generalinis direktorius Johnas Furneris parengė septynių dalių planą, kaip įgalinti maždaug 100 000 „Walmart“ 57 mlrd. USD vertės mažmeninės prekybos parduotuvių tinklo narių. Bendrovė savo beveik 600 klubų produktų asortimentą sumažino daugiau nei 25%, taikė produktyvumą didinančias technologijas, patobulino darbo grafikus ir padidino užmokestį už komandos vadovus ir specialias pareigas nuo maždaug 15 USD iki 22 USD per valandą. Apyvarta sumažėjo, o pardavimai tose pačiose parduotuvėse šoktelėjo 3,0 % 2018 m. ir 5,5 % 2019 m. (Nuo to laiko Furneris tapo Walmart US generaliniu direktoriumi.)

Per dvejus metus nuo tada, kai Ton kartu su buvusiu Toronto Rotmano vadybos mokyklos dekanu Rogeriu Martinu įkūrė Gerų darbų institutą, institutas padėjo 10 įvairaus dydžio įmonių priimti jos strategijas. Ir per pastaruosius penkerius metus Ton dalijosi savo moksliniais tyrimais seminaruose su C-suite vadovais daugiau nei dešimtyje didelių įmonių, kuriose bendrai dirba daugiau nei 2,5 mln. amerikiečių. Dauguma vadovų nustebo sužinoję, kokie apgailėtini ir chaotiški yra daugelio jų darbuotojų darbai. Dar nemačiau vadovo, kurio tai nesujaudintų, sako Tonas. Niekas nenori siūlyti blogų darbų.

Vadovai dažnai teigiamai reaguoja ir į verslo atvejį, sako Tonas; Tiesą sakant, tie, su kuriais ji dirbo, jau pagerino tvarkaraščius ir padidino atlyginimus beveik 1,5 mln. darbuotojų savo įmonėse. Tačiau gali būti sunku atlikti šiuos veiklos pokyčius, kai generaliniai direktoriai svarsto seksualesnes tobulinimo strategijas, pvz., įsigijimus ir naujas technologijas, tokias kaip dirbtinis intelektas, nors jos ir nėra viena kitą atmetančios. Jie sako: „Tai atrodo tikrai sunkus darbas, beje, investuotojai manęs neklausia apie darbuotojų kaitą“, – sako ji. Ton taip pat mato nuolatinį kai kurių vadovų išankstinį nusistatymą klientų aptarnavimo darbuotojų atžvilgiu, cituodama vieną „Fortune 50“ generalinį direktorių, kuris jai pasakė: „Mes skiriame pakankamai aukštus atlyginimus žmonėms, turintiems tokius įgūdžius“.

Tačiau Amerikos ekonomikai augant vis labiau poliarizuotai, sako Tonas, labai svarbu permąstyti mažmeninės prekybos ir paslaugų darbuotojų vertę ir vertinti juos ne kaip išlaidas, o kaip išteklius mūsų ekonomikai maitinti. Norime parodyti, kad šie darbai gali turėti prasmę ir orumą, sako ji. Siūlyti gerą darbą yra pasirinkimas, kurį gali padaryti kiekvienas.

paslėpti